xxx房地产开发公司绩效考核管理办法

有限责任公司绩效考核管理办法

XX纵横管理咨询公司

二OO三年七月

房地产开发

目录

第一章 第二章 总则 .............................................................. 2 考核组织管理 ...................................................... 3 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章

附录一：能力考核指标定义表附录二：业绩考核评分表设计及填表说明附录三：能力考核评分表设计及填表说明

考核方法 .......................................................... 4 季度业绩考核 ...................................................... 8 年度业绩考核 .................................................... 10 年度能力考核 .................................................... 12 部门业绩考核 .................................................... 13 申诉及其处理 .................................................... 14 附则 ............................................................. 16

.............................................. 17 .................................... 22 .................................... 26

总贝y

第1条 适用范围

本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司”）所有正式员工 ，其中董事

会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考 核按照《业绩合同管理办法》执行。

第2条 考核目的 (1) 计划的实现 。

(2)

通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司

(3) 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平， 从而有效提升公司整体绩效。

第3条 考核原则 (1) (2) (3) (4)

以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。

第4条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

(1) (2) (3) (4)

薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

考核组织管理

第5条公司考核管理委员会职责

由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下： （1） （2）

负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； 审阅公司一般员工的年度考核结果；

（3） 最终处理员工考核申诉。

第6条公司人力资源部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

（1） （2） （3） （4） （5） （6） （7） （8） 戒等的依据。

第7条各部门经理的职责 （1） （2） （3） （4） （5）

负责本部门考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责制定本部门员工的考核指标； 负责本部门员工的考核评分及统计汇总；

负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计 划，并对考制订员工考核管理实施细则；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查；

通报公司员工季度/年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理考核申诉的具体工作；

组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培 训、奖励惩

核工作情况进行通报。

（6）

为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位 调动、培

训、奖励惩戒等的依据。

考核方法

第考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年 度考核于次年一月二十日前完成。

第9条考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核 对象在

不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表

表1考核关系表

考核对象 高管人员 部门经理 一般员工 考核关系 直接上级 直接上级、同级考核 直接上级、同级考核 1。

第10条考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力 维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间 采用不同的考核维度、不同的测评指标。

（1）

绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工 作任务

完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

1. 关键业绩指标（KPI），易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评 价当期的业绩。

（1）

效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价

值的能力，包括资产收益率、利润率等。

（2） 运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体 现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。

(3)

组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指

标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、 人才流失率等。

2. 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人 的表现来评分。

(2)

能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗

位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表 1-1 0

第11条 绩效指标设立的原则 (1) 影响；

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核 人所能

(2) (3)

当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关 键指

标，一般为3—6个；

(4) 目标为基准；

(5)

挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业 竞争对一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成 上一级

手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

(6)

民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定， 而不是

由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权

0

第12条绩效指标的设立 (1)

考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位

职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划

(2) 将工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可从《考核

附件：绩效指标参考》中选取或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领 导审批后实施； (3)

工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，

并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第13条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的 考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%过低则难以在全体指标中体现出作用；指标之间 的权重差异最好不低于5%以体现出不同指标之间重要性的差异。

第14条考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认 可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台 帐，将考核内容进行记

录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑议时作为原始 凭证，以便考核申诉的处理。

第15条考核等级

一般员工个人绩效考核结果按部门分组，所有部门经理编为另一组，各组按 照分数排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，应参考表 比例，使各等级的数量尽可能接近正态分布。

3所列的

表2个人业绩考核结果参考比例表 综合评定等级

优 良 中 基本合格 不合格

参考比例 5%-10% 15%-20% 其余 15%-20% 5%-10%

季度业绩考核

第16条 季度考核对象为各部门经理及以下的正式员工。

调动新岗位的员工，试岗期间考核结果视为中，试岗期满参加考核。 第17条季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤：

（1）

启动考核：各部门经理在期初启动考核工作。上期的考核评定 和下期

工作计划确定一起启动。

（2） 1.

确定绩效目标

在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营 计划

和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与 被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》。对于易量化考核的内容采用3 ~5个关键业绩指标进行考核（参见《绩效指标》），对于不易量化考核的内 容采用重要工作计划（任务）及工作目标设定的方式，然后确定要求达到的 目标值和各个指标/任务的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指 导和考核依据。

2.

计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握 计划

执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调 整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

（3）

收集资料，考核任务绩效

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据 资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算 各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

（4）

统计汇总考核结果

各部门经理收集本部门被考核人的评分资料，人力资源部收集公司的考核评 分资料，汇总考核结果。

（5）

审批考核结果

各部门经理的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结 果由公司主管领导质询、审批。

（6）

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级 明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记 录。

考核表设计及填表说明见附录二部分。

第1 季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结 果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理办法》。

年度业绩考核

第19条 年度业绩考核范围

年度业绩考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司 全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度 业绩考核，考核结果视为中。

其中：总经理由董事会考核，其他高管人员由总经理考核，均按照《业绩合 同管理办法》执行。

第20条个人年度业绩考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

表3A部门经理考核维度、权重表

考核维度 年度部门考核值 考核人 经理办公会 年度考核权重 30% 70% 季度个人考核平均值 表 3B 一般员工考核维度、权重表

考核维度 年度部门考核值 考核人 经理办公会 年度考核权重 10% 90% 季度个人考核平均值 第21条 个人年度业绩考核流程

（1） 每年元月1 —

10日，人力资源部组织公司内部的满意度调查，调查表格参见《绩效指标参 考》。

（2）

各级人事行政责任人员在每年元月10—

15日汇总被考核人的评分。

（3）

每年元月15日前各部门将考核结果报公司人力资源部，通过年 度业绩

考核会质询，确定最终考核结果并做出奖惩建议，由公司总经理批准 执行。

（4）

部门一般员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最 终考核

结果，并做出奖惩决定。

（5）

直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈， 确定被

考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

（6）

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第22条个人年度业绩考核结果的用途

个人年度业绩考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、 岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

（1）

职务等级升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度绩效考核为“优”的员工，列为人才 梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度绩效考核为“不合格”的员工、连续两年考核为“基本合格”的员工给 予岗位调整直至待岗处理；两次年度考核为“不合格”的员工将被解除劳动合同 或待岗。

（2）

工资等级升降

年度绩效考核为“优”的员工，岗位工资等级晋升一档。年度绩效考核为“ 不合格”的员工岗位工资下降一档。

（3）

年度奖金分配

在年度奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。

（4）

岗位职务聘任

年度绩效考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。

（5）

培训

针对考核成绩，公司提供不同的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优先 列为深造培训的对象。考核为“基本合格”和“不合格”的员工，由人力资源部 结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

年度能力考核

第23条考核周期 能力考核按年度进行。 第24条考核范围 同年度绩效考核。 第25条能力定义

指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力 。不同考核对象的考核主体、能力指标不同。能力考核分为：团队合作、团队发 展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能 力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授 权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录一表 1-4。

第26条考核目的

年度能力考核是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，考核结果不 与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

第27条考核关系

表4考核关系表

考核对象 各级主管 一般职员 考核关系 直接上级、同级、下级考核 直接上级、部门同级考核 第2考核流程与办法可参见年度业绩考核 部门业绩考核

第29条部门业绩考核目的

部门业绩考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人业绩考核针对个 人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门业绩考核，可以促 进从部门经理到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体业绩。

部门业绩考核将作为个人年度考核的内容，以不同的权重计入年度考核。 第30条考核周期

部门考核为年度考核，考核周期与个人业绩考核相同。

第31条考核关系

由公司考核管理委员会作为考核负责人。考核期开始时，公司考核管理委员 会指派经营管理部分析上一考核期公司业绩状况和本期的经营目标，提出当期各 部门考核指标、权重等方案，考核管理委员会通过后执行。

第32条考核流程

考核流程与办法可参见个人年度业绩考核。

第33条考核指标及权重 考核指标分为以下四类：

(1) ⑵ (3) (4)

公司整体经营指标 满意度指标 财务指标

关键能力/重点工作指标

申诉及其处理

第34条 申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源 部申诉。公司考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考 核管理委员会的日

常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议

。

第35条提交申诉

员工以书面形式向所在部门人事行政责任人员提交申诉书。申诉书内容包括 :申诉人

姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

第36条申诉受理 （1）

各部人力资源部接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受 理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 （2）

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查

，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报公司委员会处理。

申诉表格见表5及表6。

考核管理

表5员工申诉表

申诉人姓名 申诉事项 部门 （）考核 岗位 （）其它 （）薪资、福利 申诉内容 接待人

申诉日期 表6员工申诉处理记录表

申诉人姓名 申诉事项 部门 （）考核 （）薪资、福利 岗位 （）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述： 调查情况： 建议解决方案： 处 上理记录 协调结果： 经办人： 备注： 附贝V 第37条 考核过程文件（考核评分表、统计表）由人力资源部严格保密， 考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

第3 本办法由人力资源部提出制订、修改建议，公司总经理审批。公 司人力资

源部负责解释。

第39条 本办法自颁布之日起实施。

附录一：能力考核指标定义表

附表1-1员工能力指标定义表

此部分有若干项目组成，每个项目包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内

超岀目标 人际交往能力 关系建立： 达到目标 接近目标 远低于目标 5 4 3 较为自我，不易与 他人建立长期关系 2 刚愎自用,不易与 他人相处，自我圭寸 闭 易与他人建立可信 赖能够与他人建立可 的积极发展的长 期关信赖的长期关系 系 团队合作： 5 4 3 团队合作精神不强 2 不能与他人很好合 作，独断专行 善于与他人合作共 能够与他人合作共 事，相互支持，充 分事，相互支持，保 证，对工作有影响 发挥各自的优势 ，保团队任务的完成 持良好的团队 工作氛围 解决矛盾： 5 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 4 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 3 解决矛盾手法生硬 2 遇到矛盾不知如何 ，影响工作顺利进 行 解决 敏感性： 5 4 3 2 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 对他人较关心，容 易能关心他人，体谅 他有时能关心他人， 体感知别人的想法 ，体人，领会他人的 请谅他人，善于 领会他求，有时帮助想 办法人的请求， 并付之于解决 适当的言 行 会人的苦衷 影响力 团队发展： 5 4 3 2 无法与人协调 易于与他人沟通， 积能够根据公司要求 努尚能与人合作，但 协极促进团队协作 ，在力促进团队的协 作和调不善，影响工 作 团队中是自然 的核心沟通，使工作 顺利开人物，并能 引导团队展 达到组织 目标 说服力： 5 4 3 2

能够表述自己的主 能说服下级、同事 张、论点及理由， 比、上级接受某一看 较容易的说服别 人接法与意见 受某一看法与 意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让

高 应变能力： 目标 低 5 4 3 2 待人处世刻板，适 应性差 待人处世很灵活， 善待人处世较灵活， 能对公司的变化或角 色于审时度势，很 容易够根据公司要求 ，认的转变不太适应 ，工适应岗位、职 位或管可公司变化所 带来的作开展有困难 理的变化所 带来的冲冲击，并能 顺利的完击，并能 顺应其变化成转变 很快适 应环境，取得主动 影响能力： 5 4 3 有时能影响他人 2 对他人几乎无影响 力或完全操纵利用 他人 能积极影响他人的 思能以自己积极的言 行维方式和发展方 向 领导能力 评估： 带领大家努力工 作 5 4 3 2 无法正确评估他人 能够按公司要求对 能合理评价他人的 技能较为合理的评价 他能和绩效，使下 属心人的技能和绩效 ，指他人作评估 服口服，并能 使下属岀其不足 明确努力方 向 反馈和培训： 5 4 3 2 对下属的工作无反 馈和培训 善于了解下属需要 ，能够根据实际情况 ，不能很好的利用反 馈通过一对一的反 馈和通过培训和反馈 帮助和培训的手段 培训以帮助他 人成长他人成长和发 展 和发展 授权： 5 4 3 2 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 善于分配工作与权 能够顺利分配工作 与欠缺分配工作、权 力力，并能积极传授 工权力，有效传授 工作及指导部属之方 法，作知识，引导部 属完知识，完成任 务 成任务 激励： 任务进行偶有 困难 5 4 3 2 工作主要靠命令与 指示 了解他人的需求， 善有制度，能够利用 奖有一定的制度，但 不于引导下级积极 主动励和表彰等方式 提高能充分发挥作用 ，无地工作，用奖 励和表员工积极性 彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努 改进措施，员 工积极性不高 力地工作

高 建立期望： 目标 低 5 善于与员工沟通， 给4 3 2 无法给员工建立期 望 能够与员工沟通， 给能够给下属订立工 作下属订立明确合 理的下属订立明确的 期望标准和分配任务 工作目标和标 准并建目标和标准 立合理的期 望 责任管理： 5 4 3 2 放任自流 能够充分与下属沟 能够与下属沟通， 注虽能与员工沟通但 缺通，督导员工的工 作重过程管理，指 导和乏对员工的指导 和协进展及时反馈和 培协助员工完成 任务 训，让下属对自 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通： 助 5 4 3 语言欠清晰，但尚 能2 含糊其词，意图不 明 简明扼要，具有岀 色抓住要点，表达意 的谈话技巧，易 于理图，陈述意见，不 太表达意图，有时 需反解 倾听： 需要重复说明 复解释 5 4 3 2 能够很好的倾听别 人能够注意倾听，力 的倾述，很快明 白倾求明白 述人的想法和 要求 能够倾听，有时一 知不注意倾听，常常 不半解 知对方所云 书面沟通： 5 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 4 几乎不需修改补充 ，比较准确的表达 意见 3 文章不够通顺，但 尚2 文理不通，意图不 能表达清楚主要 意图 清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考： 5 能透过现象看本质 ，4 3 2 能够根据现状，了 解主要忙于事务性工 对公司的将来不太 关把握组织面临的 挑战组织面临的挑战 和机作，有时也会注意 公心，也不注意工 作上和机会，兼顾 短期和会 长远目标 创新能力： 司的前景和对策 等问可能岀现的机 会和挑题 战 5 工作中能不断提岀 新4 工作中能够努力学 3 安步就班，很少提 出新想法、新措施 与新2 因循守旧，墨守成 规 想法、新措施， 善于习，提岀新想法、 学习，注意规 避风新措施与新的工作 方的工作方法 险，锐意求新 ，在工法并有风险意识 作中有较大 创新

高 解决问题的能力： 目标 低 5 能迅速理解并把握 复4 3 2 遇到问题，束手无 策 问题发生后，能够 分发生问题，能够去 想杂的事物，发现 明确辨关键问题，找 到解解决办法，但有 时抓关键问题、、 找到解决办法，并设 法解决 不注关键 决办法 推断评估能力： 5 4 3 对事物有大概的判 断和评估，缺乏方 法和手段，结果不 能十分可信 2 对日常工作经常判 断失误，耽误工作 进程 对所做决策有良好 的大致能作岀正确的 判断和评估 权衡和判断评估 决策能力： 5 善于确定决策时机 ，4 3 2 遇事优柔寡断，缺 善于确定决策时机 ，能够确定决策时机 ，提岀可行方案， 合理提岀可行方案， 但在但很少提岀可行 方乏主见 权衡，优化选 择，对权衡、选择时 偶有适案，常求助于幕 僚 困难的事处 理果断得当，大多数 日常事务当 计划和执行能力 准确性： 处理果断 得当 5 4 3 2 工作无计划，随意 ，常岀差错 能够按照计划严格 执能按照计划执行， 比能大致按计划执行 ，行，并确保在每 个细较注意细节，偶 有差不太注意细节， 偶有节上减少差错 效率： 错发生并能迅 速改正 差错发生 5 4 3 2 工作不分主次、效 率低，经常完不成 任务 时间和资源的利用 达工作效率尚可，能 分工作效率较低，需 要到最佳，工作效 率高，清主次，能够按 时完别人帮助才能完 成任完成任务速 度快，质成工作，基本 保证质务 量高，效 益好 计划和组织： 量 5 具有极强的制定计 划4 3 2 做事无计划，缺乏 组织能力 能根据公司的要求 ，制定计划和组织实 施的能力，能自如 的指制定相应程序和 计有难度，需要别 人帮挥调度下属， 通过有划，在权限范围 内配助方能进行 效的计划提 高工作效置资源，明确 目标和率，以最 佳的结果为方针，以及 确保供应 目的 的保障

高 客户服务 了解客户需求： 目标 低 5 善于与解客户沟通 ，准确 4 3 2 与客户沟通有困难 ，不能很好的了解 客户需求 能够与客户沟通， 了能够与客户沟通， 为解客户需求，为 推销推销产品而努力 ，但、敏锐的把握客户 的产品而维持良 好的关不能准确 真实需求，有广 泛的人际关系，商 品不卖人情在 客户管理： 系 、敏锐的把握客户 的真实需求， 5 4 3 2 无客户管理，不了 解客户信用状况， 与客户建立良好关 系 通过完善的客户管 理有较好的客户管理 ，有简单的客户管理 ，控制客户信用风 险，引能够引导客户期 望，能够与客户建立 关导双方关系 ，提高销售注意客户信用 成功率 谈判能力： 系，未能分析客 户资信状况 5 4 3 谈判中表现努力， 但2 无谈判技巧，致使 谈判失败 较高的谈判技巧， 善掌握一定的谈判技 于把握对方风格 ，控制情绪，引导 谈判进程，成功率 高 市场开拓能力： 巧，积极促成谈判 成不够灵活耐心， 有时功 因谈判技巧不 足无法促成谈判成 功 5 4 3 2 无市场开拓精神， 不掌握市场开拓方 法，不能够保持老 客户开发新客户 系统的分析市场状 有市场开拓能力， 能有市场开拓意识， 能况，研究潜在客户 ，善够收集市场信息 ，竞够开发新客户， 但不于发现新业务 机会，不争对手情况， 维持老注意总结经验 ，市场断总结市 场开拓经验，客户开发新 客户 积极 联络老客户发展新 客户 开拓方法的 研究和掌握不足

附录二：业绩考核评分表设计及填表说明

(1) 公司高管只进行年度考核

1. 考核维度

见《业绩合同管理办法》。

2. 考核时间： (1) (2) (3)

元月1 — 10日完成绩效考核评分。 元月10— 15日完成数据的收集整理工作。 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作

3. 考核主体：

直接上级对绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。

4. 考核组织：

人力资源部负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 部门经理及一般人员

分为季度考核和年度考核，考核维度有所不同。 1. 季度考核

（1） 考核维度： a. 关键业绩指标。 b. 工作目标设定。 （2） 考核时间：

季度考核在季度结束后10日内完成。

（3） 考核主体： 直接上级。

（4） 考核组织：

人力资源部、各部门经理负责季度考核的组织、过程监督、统计汇总等工作

XXXX房地产开发有限责任公司绩效考核管理办法

附表2-2-1绩效考核表（季度） 部门： 考核人姓名： 业绩指标 效 类 运 营 类 组 织 类 岗位： 考核人岗位： 姓名： 关键业绩指标 考核期间： 权重 单位 目标值 实际值 考核得分 说明 工作目标设定 工作目标 权重 评估标准 实际业绩 考核等级 考核得分 说明 1总分合计：考核人评语 考核人签字 被考核人签字 日期 日期 北大纵横管理咨询公司

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2. 年度考核 (1)

部门经理考核维度：

a. 部门考核指标以30%的权重进入年度考核中。

b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 70%的权重进入年度考核中 (2)

一般员工考核维度：

a. 部门考核指标以10%的权重进入年度考核中。

b. 个人季度考核作为年终考核的一部分，以 90%的权重进入年度考核中 (3)

考核周期：

a. 元月1 -10日完成绩效考核评分。 b. 元月10- 15日完成数据的收集整理工作。 c. 元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。 (4)

考核主体：

a. 直接上级对任务绩效进行考核。 b. 同级对周边绩效进行考核。 (5)

考核组织

人力资源部负责年度绩效考核的组织、过程监督和考核结果汇总统计等工作

附录二：能力考核评分表设计及填表说明

各类人员能力考核指标表

部门经理 建立关系 团队合作 人际交往能力 解决矛盾 敏感性 一般员工 建立关系 团队合作 敏感性 团队发展 说服力 影响力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期领导能力 望 责任管理 口头沟通 倾听 沟通能力 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 创新能力 解决问题能力 推断评判断和决策能力 解决问题能力 推断估能力 评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织

考核表格

附表3-1部门经理能力考核-上级/下级侗级评分表（年度）

考核期间：

年 月至年 月 姓名 部门 岗位 指标 权重 要素 5 4 3 2 建立关系 人际交往 能力 % 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 影响力 % 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 领导能力 % 能力 能激励 力素建立期望 质 责任管理 口头沟通 沟通能力 % 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决 策能 力 % 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执 % 行能力 效率 计划和组织 专业知识及技能 % 评价 签字： 人 年 月曰

北大纵横管理咨询公司7

附表3-2 一般员工能力考核表-上级/同级评分表（年度） 考核期间：

年 月至年 月

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北大纵横