如何提升电信大客户经理的营销能力

慧聪网 2005年9月5日9时28分 信息来源：慧聪网行业研究频道

“二八理论”无处不在，20%的大客户为电信运营商贡献了80%左右的营业利润，大客户对运营商而言有收入贡献大和业务增长潜力大的意义.而且,随着移动通信技术的飞速发展、运营商之间竞争的不断加剧、网络转换壁垒的大大降低、大客户通信需求的纵深化,大客户工作越来越难做，因此大客户的开拓、维系和管理是电信运营商当前面临的严峻课题。而在这个链条中，大客户经理如何扮演好自己的角色、提升自己的营销能力是其中很重要的环节。

我们知道，一次成功的大客户营销行为需要多方面因素的配合,譬如说环境、技术、关系等，大客户营销工作是一项综合性的、复杂的系统工程。每一个大客户的营销工作都是一场战役,能否赢得每一场战役都有赖于大客户经理战略战术的合理应用、资源的合理调配、对影响因素的正确把握。从这一点看，大客户经理营销能力的提升是一种综合性素质的提升，而不仅仅是销售技术的培训和提高。因此，在本文中，我们将跳出大客户销售技术的提高这个框框，而是独辟蹊径，从另一种视角来探讨如何提升大客户经理的营销能力这个问题，希冀对运营商大客户经理工作的顺利开展有所裨益. 一、大客户经理＝战略家

前面已经说过，大客户营销工作是一项复杂的系统性工程，成功与否受到多方面因素的影响和制约，就算成功之后，也仍然有许多后续工作要进行。因此,大客户经理不能把大客户营销工作简单地归结为一次营销工作，而是要学会像战略家一样思考，从综合的角度出发思考问题，全面考虑天时、地利、人和等可能会影响到大客户营销工作的各个环节，运筹帷幄。

我们可以把大客户营销工作设想成一个战局，这个战局的最终结果取决于三方面力量的较量，这就是大客户、竞争对手和运营商本身，同时也还要受到外在环境的影响。在这个过程中，大客户经理不仅要知己知彼，还要调动运营商内部各相关部门的积极性，理顺各种错综复杂的关系;不仅要知道这一步怎么走,还要知道下一步怎么走、再下一步怎么走。因此,从某种程度上说，一名成功的大客户经理必然是一个战略家. 1、做到知己知彼

自电信重组以来，技术的发展和格局的变化使国内大客户市场更加复杂化，充满变数。而且，因为20％的大客户为运营商贡献了80％的利润，各家运营商在大客户的竞争上更趋激烈。可以说，在任何一个大客户的营销工作中，都面临着一家甚至多家运营企业的竞争。因此，大客户经理在进行营销工作的过程中,必须要做到知己知彼，不仅对自身的产品、技术、资费、服务等了如指掌，对竞争对手的实力、产品、技术、价格、服务等同样要了然于

胸。

2、调动一切积极力量

其实，为任何一名客户提供电信服务,都需要各个部门的协作,只不过在为普通客户服务的时候，有时这种协作需求表现得并不迫切、并不明显。但是在为大客户服务时，部门之间合作的重要性尽显无疑。因为大客户的需求往往是特殊的、个性化的、需要量身定制的，譬如说其对计费的需求不一样，那么大客户经理就会需要计费部门的配合。离开不同部门之间的高效、无缝合作，大客户经理的客户工作铺垫得再好也没有用。因此,大客户经理必须要能够调动起运营企业内部各方面力量的积极性，使他们在为某一个大客户服务的过程中成为一支专业的、紧密合作的精英团队。 3、掌握各种影响因素

大客户营销工作不是简单的销售工作，很多时候会受到外来因素的影响，譬如说关系,这是大客户经理在工作中不得不面临的困惑，甚至是大客户经理营销工作中的常态.因此,大客户经理必须要能够掌握工作中的各种影响因素，然后才能采取相应的对策。

只有具备战略家的意识，才能够站得高、看得远，身处局中而能看到局外的风云变幻，才能够掌握战局中的主动权，高屋建瓴，调动各方面力量，赢得大客户的心，击败竞争对手。在某种程度上，就大客户经理营销能力的提升这一问题而言，大客户经理完成意识上的转变甚至比销售技术的提高更为重要。 二、大客户经理＝朋友

是什么最终赢得大客户的心，并且使其成为运营商的忠诚客户呢?只有找到了这个问题的正确答案,并且自始至终地把它贯彻到实际工作中去，大客户经理才能在工作中有所斩获。

对于大客户来说，一个运营商品牌的核心价值不在于技术，也不在于资源,技术很容易被人学到，资源也不可能被某个运营商长期垄断,只有品牌中蕴藏的对客户的深刻理解是别的运营商无法效仿的。基于深刻理解基础上的个性化服务，才是赢得大客户的心、赢得大客户忠诚背后的玄机，才是大客户经理所要寻找的正确答案.而要能够做到这一点，就必须像朋友般与大客户相处,深入去了解他们的真正需求，解决他们所关心的大小问题，以他们的利益为出发点，最终达到大客户与运营商的双赢。 1、了解大客户的需求

满足大客户需求是赢得大客户最基本的要求，如果连这个要求都做不到,那么谈其他的所有问题都是枉然。大客户经理要像朋友般走进大客户的日常工作中，善于探索大客户的潜在心理、洞察大客户的潜在需求，从而提供切合大客户潜在心理期望和需求的服务。 了解大客户的需求并不是一件简单的事情，因为大客户的需求很多时候并不会跃然纸

上，而是需要大客户经理去探索去挖掘的，大客户经理必须要找到一个突破点，才能够挖掘出客户的真正需求。譬如大客户的通信需求往往也是出于为他们的客户提供最佳服务的需要，从这个角度出发为大客户进行潜心挖掘，就能够帮助大客户找到有些甚至他们自己都还没有预见到的需求。 2、解决大客户关心的问题

在为大客户提供电信服务的过程中，我们会碰到大客户提出的各种各样的问题，譬如说出账问题，作为一个集团客户，通信费用的财务处理通常是非常复杂的,涉及到不同的部门、不同的员工，而为大客户量身定做的账务处理系统就能够帮助大客户解决实际问题，缓解通信费用财务结算压力，并且使得集团内部通信支出结构明晰化。类似这样的个性化服务，有助于运营商提升大客户服务质量,赢得大客户的忠诚。

除了帮助大客户解决他们所关心的关键性问题外，在一些小事情上加以感情投资，也有助于巩固运营商与大客户之间的紧密关系。为大客户做好每一件小事，能够使大客户对运营商产生依赖性,竞争对手模仿和替代的难度就会加大，即便是面临竞争对手的低价“倾销”，也仍有话语权.这是大客户经理日常工作中应该掌握的策略和沟通技巧. 3、以大客户的利益为出发点

运营商为每一个大客户所投入的人力物力是巨大的，因此运营商谋求的是与大客户之间的长期紧密合作关系，而双赢是这种长期合作关系得以维系的基石。这就要求大客户经理在为大客户提供服务的过程中，自始至终要以大客户的利益为出发点，而不是仅仅关注运营商自身的利益。最贵的东西并不一定是最好的，对于客户而言，最适合的才是最好的，大客户经理在自身工作的开展中，始终都要贯彻帮助大客户实现利益最大化这一原则。这一原则能够使大客户对运营商产生信赖感，从而将竞争对手摒除在外。 三、大客户经理＝电信专家

在大客户营销工作中，有一种角色是大客户经理必须担当的,那就是电信专家的角色。这也是运营企业的每一个员工被赋予的天然使命。而对于大客户经理而言，由于其所面对客户性质的特殊性，这一点显然尤为突出。实际上，不管是了解竞争对手还是了解客户需求，最终都必须落实在为大客户提供完美的解决方案和值得信赖的电信服务上。 1、提供完美的解决方案

与普通客户不同，大客户的通信需求是多层次的、综合的、复杂的，因此综合业务的整体解决方案才是大客户所需要的.整体解决方案的提供需要运营商内部各相关部门的紧密协作和共同努力，而大客户经理就是联结各个部门的枢纽,因为大客户经理是与大客户进行交流的直接接口，他必须要在调动运营商内部的各相关部门积极性、协调好内部关系、与客户进行充分的沟通等各种工作的基础上，为大客户提供完美的整体解决方案。这里必须要强调的是，大客户经理必须注重自身专业知识的提高，在客户眼中，大客户经理是一个电信专家，而如果这个专家如果表现得不够专业，无疑会影响大客户对运营商的整体印象，会影

响到后续工作的开展。 2、提供优质的电信服务

在为客户提供了完美的整体解决方案之后，就需要把方案落实到具体的服务中，即目前运营商开展大客户业务所普遍采用的服务方式-—一站式服务。一站式服务的具体落实主要体现在售前和售后两个环节，售前环节太多，不同的业务受理即使找同一家运营商，如果找不同的业务部门，各部门相对,话音、数据、视频等业务在开通时间进度上也不一样；不同业务的售后服务要找不同的维护部门，也不能保证维修的及时性和方便性。另一方面，对于运营商而言,为接入不同的业务网投资多种终端设备，配备多个维护人员，租用多条中继信道,多种业务多个账单，实际上造成了运营商大客户通信建设成本、通信维护成本和通信消费成本的增加,对运营商也是沉重的负担。一站式服务的落实就是要为大客户提供一个统一的接口，不管中间有任何的问题，只要找到这个接口,问题就可以得到解决。大客户经理无疑要承担起这个接口的艰巨使命。

除了售前售后的一站式服务外，为大客户提供个性化的服务也是必要的.只有这样,大客户与运营商之间才能建立起水融的紧密合作关系，运营商才能够提供令大客户真正满意的服务，才能够成为让大客户信赖的运营商,才能真正赢得大客户的忠诚。

在上文中,很多阐述都是基于集团大客户的，但对于个客户的营销工作来说,它们也是适用的.要提升大客户经理的营销能力,首先要完成大客户经理意识的转变，继而去指导具体工作，完成角色的转变。相信如果大客户经理能够胜任本文中的三种角色,那么在营销工作中必然会游刃有余、立于不败之地。 如何有效引导用户的换卡行为

随着我国电信服务的不断深入发展,电信市场格局发生了明显变化，尤其是在移动通信领域，竞争异常激烈。迫于竞争压力，及在市场格局中博得有利地位，各地移动与联通公司推出新资费的频率越来越快，使得用户稳定性降低，换卡行为时有发生，导致运营商净增放号比日益降低、号码资源严重浪费、运营成本大大提高。在这样的背景下，深入了解用户换卡的内在动因和外部因素,准确把握用户换卡行为发生过程中的可控因素，从而采取相应的对策，有效引导用户的换卡行为，提高用户的稳定性和忠诚度，对于移动运营商来讲，是非常具有现实意义的研究课题.

本文将从换卡行为的分类、用户换卡的主要驱动因素、用户换卡行为发生关键环节、运营商的可控因素等几个方面出发，就如何有效引导用户换卡行为进行探讨。 四、换卡行为的分类

换卡行为表现为两大类型：其一是网间转移,其二是内部转网。 1、网间转移

网间转移是指用户从一家运营商转移到另一家运营商的行为，如中国移动的用户成为中国联通或者小灵通用户。网间转移也就是我们通常意义上的用户离网现象，这类换卡行为造成运营商用户数量的绝对流失和收入的绝对损失。而且，用户一旦离网，挽回可能性极微；就算可以挽回，所需付出的成本也高昂，因此对运营商造成的损失非常大。 2、内部转网

内部转网是指用户并没有发生从一家运营商转移到另一家运营商的行为，而只是在同一运营商内部进行不同品牌之间的转换.如中国移动全球通用户向动感地带或神州行用户的转变，中国联通G网用户向C网用户的转换,中国联通G网用户在不同套餐卡之间的转换等.内部转网虽然并没有造成用户数量的绝对流失，但是缺乏控制和引导的内部转网也会造成运营商号码资源的浪费和营运管理成本的上升。

从这两种换卡行为对运营商所造成的影响来看，显然网间转移的影响程度更大，但是这两种换卡行为都造成了运营商用户的不稳定,提高了运营成本，都需要加以重视、研究、控制和引导.

五、用户换卡的主要驱动因素

运营商要做到能够有效引导用户的换卡行为，就必须了解影响用户换卡的各种因素，掌握其中的主要驱动因素.

总体来看，用户换卡的因素包括以下几个方面. 1、环境因素

我国电信服务总体环境的变化是导致用户换卡行为发生的重要外部因素.随着运营商不断推出新的电信产品，以及运营商之间竞争的深化，用户可选择的空间大大扩展，换卡用户增多、换卡频率加大是必然的、不可逆转的发展趋势.

另一方面，随着入网费用的降低和程序的简化，用户换卡的有形成本也随之大大下降。比如换卡和重新入网的手续办理简单、费用低廉，用户不会因为担心换卡过程的繁杂和费用高昂而放弃换卡想法、保持继续在网状态。转网壁垒的降低在某一程度上推动着用户换卡行为的发生。 2、用户自身因素

用户自身因素也是影响换卡行为发生的重要因素.我们可以从两个方面来解析用户自身因素。

其一是用户类型。我们知道用户可以分为不同的类型，如资费敏感型、服务驱动型、易受他人影响型、品牌追逐型、业务驱动型等等。某一个用户属于哪种类型决定了他在换卡过程中的心理转变历程。看重运营商网络质量和客户服务水平的用户很少会为资费而产生换

卡的想法,而一个对资费非常敏感的用户则很难通过提高客户服务质量加以挽留. 其二是用户需求。随着手机用户群体的不断扩大，运营商面临着用户横向需求多元化与纵向需求转变的问题.所谓横向需求多元化是指不同用户群体表现出对移动通信的多元化需求，如偏好新业务的用户群体与关注语音通话的用户群体，他们之间的需求显然迥然不同；所谓纵向需求转变是指同一用户群体随着时间的转移而表现出对移动通信的不同需求，最明显的莫过于动感地带用户的移动通信需求随时间而发生巨大的转变。 3、运营商自身因素

有的用户换卡是移动运营商“主动”推出去的，主要表现为服务质量不到位与业务缺失。 服务质量包括网络质量、账单查询、缴费渠道、营业厅服务、客服热线、投诉处理等多个方面，随着我国手机用户消费心理的不断成熟,用户对运营商及其所提供移动通信服务的选择与评价渐趋于理性，表现为日益重视移动通信服务质量，而并不纯粹地服从于价格因素.

业务缺失是指运营商在电信产品和业务供给方面不能满足消费者的移动通信需求，创新能力不够，譬如说不能提供满足消费者包括本地通话、长途通话及短信、上网等多种业务在内的综合性套餐。用户的需求在不能从现有运营商那里得到满足的情况下,必然面临着对运营商的重新选择。 4、竞争对手因素

竞争原本是推动某种产业良性发展的重要促进因素，但是在某些地方,运营商之间的竞争已经到了无所不用其极的地步，严重触犯了良性竞争的底线。竞争对手有针对性的采取非正常策反手段，在某种程度上会诱使相当数量的用户发生换卡行为。

当然，运营商之间的竞争也不全是恶性的，正常的竞争行为给消费者提供了更多的选择，自然也会促使消费者在对资费、服务、业务等多种因素综合考虑之后对是否换卡进行理性的抉择。

无论是良性竞争，还是恶性竞争，都是运营商不能不考虑的重要因素。 六、换卡行为发生的关键环节与可控因素

用户的换卡行为不是瞬间就发生的，从产生换卡的想法到最终换卡，往往需要一段时间，这个时间的长短因人而异，而从产生想法到具体行动的过程中，也往往会受到很多因素的影响，如运营商本身业务与服务存在的问题、竞争对手策反、促销活动、新套餐的出现、用户移动通信消费需求的改变、运营商的客户挽留工作是否到位等等。简单地，我们可以把用户换卡行为发生的过程分为产生想法、诱导驱动、换卡决策、最终行动四个阶段，每个阶段受不同因素的影响，而其中有些因素是属于运营商可控的，如何把握这些因素尤其是可控因素，在用户心理转变过程的关键环节采取相应挽留措施对运营商能否有效引导用户换卡行

为至关重要。 1、产生想法阶段

产生想法阶段是指用户因为多方面因素而有换卡的念头。在这个阶段,运营商关注的焦点应是导致用户产生换卡想法的因素，如对资费居高不下的不满、对网络质量的抱怨、需求发生转变、长期对客户服务的不满、一次极不愉快的投诉经历等，导致用户产生换卡想法往往不是由某个因素单独决定的,而是多个因素综合作用的结果.运营商的主要工作就是对促使用户产生换卡想法的各种不同因素进行分析，对用户群体进行细分，从而把握到不同因素对于不同用户群体的不同影响，继而为采取防范措施提供决策依据。 2、诱导驱动阶段

诱导驱动阶段是指用户在产生了换卡想法之后、但还没有决定是否换卡之前的所有过程,在这个过程中，用户会受各种诱发因素的影响，如竞争对手的促销活动、亲朋好友的劝说活动、新套餐的出现、竞争对手资费的下调等。在这个阶段，运营商关注的焦点是对竞争对手各种信息和行为的了解与把握，所谓知己知彼，才能百战不殆,缺乏对竞争对手的了解往往造成用户换卡行为的失控。 3、换卡决策阶段

换卡决策阶段是指用户在对多种因素进行综合考虑与比较之后，并且受到某些诱导因素的促动，准备付诸于实际的行动.在用户决策阶段，实际上运营商是无法控制的,但如果对于在某一时段有大量的用户进行换卡或者某种卡类的用户大量换卡，则运营商可以进行一定的预警防范工作。 4、最终行动阶段

最终行动阶段是指用户实施换卡行为,如用户去营业厅销号，并选择新的运营商入网或换成原先运营商的其他品牌。在这个阶段，留给运营商能够做的工作已经不多，仅仅是进行客户挽留工作。一般而言，客户挽留工作能够挽回用户的机会虽然比较少，但会有一定的作用，比如说由于服务质量感知导致的换卡行为，可能会因为有效、真诚的客户挽留工作而发生逆转。

七、有效引导用户换卡 1、知己知彼

对用户的挽留与争取实际上是运营商之间的博弈过程，因此知己知彼是运营商有效引导用户换卡行为必不可少的第一步工作.

知己是要对自身的用户群体、用户属性、业务种类、促销活动、资费套餐、网络质量、客户关怀工作等进行全面的掌控.这里既涉及到用户研究的领域，还涉及到运营商内部运营

领域，关键是要深化、细化到每一个关键点上，而非泛泛的、粗略的了解和掌握. 知彼是要及时掌握竞争对手的相关、策略以及具体动向，包括新推出的套餐、新的促销活动、新的客户策反活动、新的广告策略、竞争对手的客服工作等等各个方面。只有对竞争对手的动向进行全面的了解,才能够有所防范，避免盲目应战. 2、洞察先机

运营商说到底是服务的提供商，所提供的服务只有与用户的实际需求相匹配，才能够与消费者之间产生强烈的共鸣，提高用户忠诚度,提高用户稳定性，减少换卡行为的发生.而所谓的洞察先机，就是指运营商能够预见到消费者需求的转变，采取相应的策略.最明显的实例莫过于中国移动动感地带的用户群体，动感地带的品牌定位决定了其用户群体的不稳定性，当动感用户离开校园,踏上工作岗位，他们的移动通信需求将发生大幅度的改变，必然面临着重新考虑移动通信服务品牌的问题。有的地方就推出了动感地带用户可以携带号码转变为全球通用户的，该项转网既迎合了用户实际需求的变化,又使用户不必承担号码转换带来的一系列成本,无疑是移动公司洞察先机之举,避免动感用户大量换卡可能会产生的损失。 3、业务创新

随着移动增值业务的不断推出，业务创新已经成为移动通信领域耳熟能详的名词，业务创新能力的强弱也决定了运营商能否在当地通信市场中保持持续性发展的态势。我们这里提出的业务创新并不仅仅局限于移动增值业务的创新，而是广义的业务创新,包括对既有业务的重新组合、挖掘出新的细分群体等各个方面，如包含本地通话与长途通话在内的套餐组合、灵活的团队式通信服务解决方案、以家庭为单位的通信服务解决方案等. 4、预警挽留

在对用户换卡行为的引导方面，预警与挽留是不可或缺的机制。预警主要是对集中性的换卡行为而言的，包括集中于某一个时间段以及集中于某些品牌两种；挽留是对有换卡预兆的用户进行客户挽留工作,通过一定的策略，劝服用户继续使用原先的服务，或者是使用运营商的其他品牌.

用户换卡行为的发生是一个心理转变继而落实到实际行动的动态发展过程，这个过程中涉及到各种各样的因素。运营商要想实现对用户换卡行为的有效引导，就必须沿着这个过程，从用户角度出发，掌握其中的关键环节，并采取有针对性的措施。

作者：陈莹