友邦中国经营转型简析

—友邦中国经营转型简析

友邦集团2010、2011财政年度（截止到每年11月30日）综合业绩报告显示，作为友邦集团第五大市场的中国市场，2010年保费收入、年化新保费和新业务价值与2009年相比，分别提升了12%、10%和43%；2011财年总加权保费收入、新业务价值和税后营运溢利与2010年相比，分别提升了15%、50%和70%。增速在集团15个市场中位列第一。

在中国保险行业增速普遍放缓的背景下，友邦中国一枝独秀，实现了内含价值与公司利润逐年大幅攀升，创造了新形式下保险业内的奇迹。到底是什么动作和举措如此有效，使得友邦中国的经营如此成功呢？让我们一起走进友邦中国的变革之旅。

一、被迫变革

1992年以独资身份进入中国直至2008年，友邦中国一直是外资寿险公司在中国的一面旗帜，甚至是中国寿险业稳健经营的典范。但是一场世纪危机之下，母公司 AIG危机使得友邦被贴上了为“替父还债”而插牌待售的标签，以及后来友邦在上市曲折反复的融资过程，使友邦中国受累于母公司而命运多舛。

2009年友邦中国在中国外资寿险业的龙头地位被中意

人寿夺取，且正被信诚人寿紧逼。与此同时，营销员增员难、留存难的现状，使得全行业发展遭遇瓶颈，大家纷纷寻求个险渠道转型，友邦中国也被迫开启了变革之旅。

2010年，被迫走上变革之路的友邦中国确立了“保险营销员储备经理计划”，管理模式改革等计划，力图通过一个全新的“五年计划”，让友邦重回业内标杆之位。

二、由上至下，高管薪酬激励制度先行改革

在转型变革的开始，友邦中国首先对内勤高管薪酬激励制度进行了改革。在新的薪酬激励体系中，新业务内含价值占比50%，公司内含价值占比20%，公司盈利水平占比15%，剩下15%是营销员团队执行力水平，而保费规模占比则调整为0，从而确保了总公司与分支机构目标一致、行动统一。

三、产品转型

为了配合内含价值与经营利润的提升，友邦中国对产品策略做了重大调整，推广保障观念，以高内含价值的保障型产品为主导。

年报显示，友邦中国2010年新单保费销售前五名，只有2款为分红型年金产品，其它有3款全部为非分红的传统险产品（2款意外、1款重疾）； 2011年新单保费收入前五名全部为保障型产品，从第一至第五名依次为：综合意外伤害保险，2.6亿元；全佑一生“六合一”重疾险，2.2亿；全佑一生“五合一”重疾险，2.1亿；附加全惠意外伤害及

医疗，1.4亿；友邦安益意外伤害1.2亿。

与2010年同期对比，2011年友邦中国的寿险及重疾险等保障类产品新单增长21%，寿险、意外险及重疾险保额增长分别达到16%、22%及26%。，新业务价值增长50%。

四、营销员创新和转型

为了配合五年战略目标的落实，2010年年底，友邦中国启动了“营销员2.0计划”。公司不再专注有多少营销员，不再专注保费多少，而是专注于营销员的产能、收入、专业性和活动率。“营销员2.0计划”以实现保险营销员向财务策划顾问转型为宗旨，从营销员制度的“改变意愿”、“岗位职责职能”、“薪酬及考核体系”、“管理销售流程和工具”和“技能培养”等五个方面着手制定出一整套新的完整而科学的营销员管理机制和执行策略。

其中，“薪酬及考核体系”的变革成为友邦中国这一计划的核心。变革的方向主要是慢慢地从只有前端的销售收入增加后续的服务津贴、管理津贴等，拉长薪酬持续时间，让整个收入体系更有竞争力。同时，配合公司保障型产品策略，在考核中，将营销员收入与销售业绩和销售保障型产品的比重挂钩。

另外，在营销员2.0计划中，还有一个很大的转变就是改变传统的产能衡量标准。由传统的“以保费作为衡量标准”转为“以收入作为衡量标准”，实施客户保险保障的产品策

略，营销员销售保障型产品的保费收入虽然不高，但是佣金比例较高。2011年，友邦中国营销员月均活动率上升约20%，平均收入提高了29%，2012年一季度平均收入再次同比提升38%。

五、高效运营模式探索和人才培养计划

友邦中国在变革中将传统的“扁平化”管理模式改革成“垂直式”管理模式。变革之前，友邦中国的五个分公司各自，导致无法统一策略、执行力较差。变革之后，集中化的运营使得各项的执行力度显著加强，执行力大大改善。在人才培养方面，友邦中国重点对个险营销员的销售技能及内勤的文化进行了重点培养。

通过自上而下、由内到外的全面革新，使得友邦中国在“摒弃规模崇拜，回归保障，追求内含价值”的新时期发展策略下连续两年取得了如此优异的成绩，同时也为全行业个险渠道的变革提供了很好的借鉴。

附件一：2012年友邦中国的策略重点

附件二：友邦中国新版基本法（营销员2.0计划）

附件一：2012年友邦中国的策略重点

第一、继续深入执行Agency（营销员） 2.0战略，从单纯的制度驱动开始转型成为行为驱动，管理驱动，意愿驱动，后台的配套也会相应提升。

第二、深化多元化营销渠道改革。在电销方面加大投资，在未来一两年做到足够的规模；银保方面，友邦正在进行银保2.0，力图通过保险的渠道，通过友邦中国完善的培训系统，帮助银行建立他们自己销售保障和长期储蓄的团队，这对银行的长期中间业务发展，对银行长期对客户有附加值的销售是一个非常重要的战略定位。 第三、客户。2010年友邦第一次推出五年计划的时候，重点就是做产品结构性转型。而2011年的重点是渠道建设，使营销员团队真正能够成为一个保障型产品销售的专业化销售团队。2012年，友邦希望能够开始更加靠近客户，因此定位为客户年。

第四、继续提升营运效率，有效控制成本。长期的差异化核心竞争力就是成本的控制，如果一家公司有了一个长期的成本控制文化，就一定就能够给出更有价值，更有竞争力的产品，这对客户和对公期发展而言都是非常有效的。2011财年，整个友邦集团费用比是8.7%，是在亚洲保险公司中费用占比保持最好的。

第五、继续发展人才培养，尤其是对外勤、个险、银保渠道、电销渠道这些人的培训、后勤的支援。力图通过对公司文化的改变，让每一个员工的文化和思维模式都是以客户为中心。到第一个五年计划结束时，希望能够成为一个社会认可的，真正以客户为中心的公司。