HRM名词解释16

www.xinchou.com.cn 日期：2007-11-26 0:09:40 来源：

组织承诺指组织成员对该组织的承诺。

Becker,H.S.（1960）：员工随着对组织的“单方投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加组织各项工作的心理

Buchanan(1970):更多地表现为员工对组织的一种感情依赖 Porter(1974):个人对企业的一种态度或肯定性的心理倾向 Salacik(1977):由个人对组织依赖而表现出的相应行为 Wiener(1982)：实质为一种“内化的行为规范” O’Reilly(1986):反映了员工与企业的“心理契约”

目前被大多数人所接受的关于组织承诺涵义的阐述是Allen和Meyer在1990年提出的三维结构模式，即组织承诺有三种形式：感情承诺、连续承诺和规范承诺，这个模式已被很多实证研究结果所验证。

对组织承诺的概括：

组织承诺是员工对组织的一种态度，它可以解释员工为什么要留在某企业，因而也是检验职工对企业忠诚程度的一种指标。它除了受契约法规的制约和工资福利等经 济因素的影响外，还受到价值观念、道德规范、理想追求、感情因素及个人能力、兴趣和人格特点的影响，而且这些文化心理因素对职工的承诺行为起着决定作用。

BCG矩阵

www.xinchou.com.cn 日期：2007-11-23 0:13:41 作者：百度知道 来源：百度知道 1、模型介绍

制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收 益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产 品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG矩阵区分出4种业务组合。

（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。

“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企 业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用我前面战略框架提到的增长战略，目的是扩大SBUs 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用 收缩战略。

如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。 （2）明星型业务（stars，指高增长、高市场份额）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛

业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带 来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁 也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样 的，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。 （3）现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩 展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种 需大量现金的业务。现金牛业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

（4）瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型 业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、 管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

Why BCG Matrix？BCG矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分 析来应对复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达 到最佳经营成效。 2、模型的重要假设

早在还没有提出BCG之前的1966年，波士顿公司通过实证研究获得了一个重要发现——经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、投资 和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%到30%。” “经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项业务的市场份额越高，体 现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项业务的市场份额是竞争者该项 业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上就具有较之竞争者20-30%的成本优势。这就是BCG选取市场份额作为一个重要评价指标的原因所在。

BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出。

企业文化

www.xinchou.com.cn 日期：2007-11-21 7:54:50 作者：百度知道 来源：百度知道 广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化 则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营 实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。 企业文化概念的不同表述

关于企业文化的概念，由许多不同的认识和表达：

1、 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。„„是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。

2、 特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。

3、 威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。

4、 企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。 5、 企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观建和道德行为准则的综合。

6、 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。

7、 （1）企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。

（2）企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。

（3）企业文化是指导企业制定员工和顾客的宗旨。

（4）企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。

（5）企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。

（6）企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或是灵活--这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。

（7）企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范

和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。 （8）企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人 们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是 企业的美德所在。

（9）企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观核对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。 （10）企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道道规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。 计件工资

www.xinchou.com.cn 日期：2007-11-6 0:06:01 来源：百度知道

计件工资是按照工人生产的合格品的数量（或作业量）和预先规定的计件单价，来计算报酬的一种工资形式。它不是直接用劳动时间来计量，而是用一定时间内的劳动成果——产品数量或作业量——来计算，因此，它是间接用劳动时间来计算的，是计时工资的转化形式。 计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。包括：

（一）实行超额累累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制，按劳动部门或主管部门批准批准的定额和计件单价支付给个人的工资； （二）按工作任务包干方法支付给个人的工资；

（三）按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。

劳动密集型企业有的采用计件工资，比如鞋塑、纺织服装、家具等；高科技企业中也有部分是采用计件工资计算报酬。

控制

www.xinchou.com.cn 日期：2007-11-4 7:47:31 来源：百度问答

控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差通讯其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的实现。 控制的过程包括的阶段：

1、确立标准：一确定控制对象，二选择控制的重点，三制定标准的方法。

2、衡量绩效。一通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，二确定适宜的徇频度。 3、纠正偏差。一找出偏差产生的主要的原因，二确定纠偏措施的实施对象，三选择恰当的纠偏措施。

角色知觉

www.xinchou.com.cn 日期：2007-10-31 7:31:48 来源：百度

一个完整的角色知觉过程包括：角色认知、角色行为、角色期望和角色评价。影响角色知觉的因素有：对角色认知的影响因素；对角色行为的影响因素；对角色期望的影响因素；对角色评价的影响因素。 详细分析：

一个人对于自己在某种环境中应该作出什么样的行为反应的认识，就是角色知觉(roleperception)。我们作出某种行为反应，是以我们对于别人希望我们怎样做的解释为基础的。 我们的这些认知是从哪里得来的?应该说，来自于我们周围的多种刺激：我们的朋友、书本、电影、电视。现在的许多刑警侦探人员是通过阅读约瑟夫·沃姆巴夫 (Joseph Wambaugh)的小说或者观看(肮脏的哈瑞) (“Dirtyharry\")之类的电影而学会他们的角色行为的。

明天的律师将会受到辛普森双重谋杀案审讯中陪审团的行为的影响。当然，在贸易和专业领域设立学徒制度， 目的就是让初学者观察一位专家，从而学会按照别人所期望的方式行动。 人力资源计划

www.xinchou.com.cn 日期：2007-10-27 0:27:17 作者：百度知道

一、人力资源计划是什么？

人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

二、制定人力资源计划应掌握哪些原则？ 1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化 主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、有关人力资源的变化、人才 市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。 3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进 的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划， 一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 三、人力资源计划应包括哪些主要内容？

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。 3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动、人员外部流动、人员获取途径和获取实施计划等。 6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理调整计划：计划中明确计划期内的人力资源的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、 投资预算：上述各项计划的费用预算。

八、人力资源缺乏该如何调整？

1、外部招聘（此略） ；2、内部招聘（同上） ；3、内部晋升（同上）

4、继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的\"职业计划储备评价图\"，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。 5、 技能培训（此略）

九、 编写人力资源计划的步骤有哪些？

1、 制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、 根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、 预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。 4、 确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过 去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在 流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、 制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。 6、 制定人力资源管理调整计划。计划中明确计划内的人力资源的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘、绩效、薪酬与福利、激励、职业生涯、员工管理等。

7、 编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。 8、 关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。 员工压力管理

www.xinchou.com.cn 日期：2007-10-26 9:32:23 作者：百度知道

每个人都会有压力——特别是在竞争日趋激烈的今天，您的员工当然也不例外。当员工碰到不顺心的事情，或者对工作一筹莫展的时候，员工就会产生压力。压力到底是好事还是坏事？压力就像一把双刃剑，既是好事也是坏事。

您也许会认为：员工要是没有压力该有多好。实际上，没有任何压力会让人懒惰和颓废，您也不要指望完全没有压力的员工会有很高的工作效率。实际上，适当的压力会使员工产生工作的动力，但过大的压力会让员工精神颓废，无所适从。

在工作中给员工一些压力，有助于提高工作效率。但要注意，员工有很多压力是来自工作以外的，如果公司能够帮助员工解决了这些压力，无疑会增强员工对企业的信任和忠诚。 一、员工压力的起因也叫压力源。压力源从内容上可分为生理压力源和心理压力源，从形式上可分为工作压力源和生活压力源。 1、生理压力源

生理压力源是指由于身体状态的变化，对员工个体引起的压力。生理压力源包括疾病、疲倦、营养等。

2、心理压力源

许多事物由于不同的个体产生不同的心理活动，因而产生的压力也会程度不一。几乎每种事物都可能称为心理压力源。从大的方面讲，生气、后悔、自卑感、不胜任感及挫折感都是心理压力源。

二、员工压力的控制是员工压力管理的核心内容。如果一位员工的压力大于他的心理承受能力，则会对工作带来负面的影响。员工的压力可能来自于工作，也可能来 自于生活，但它们都会影响到员工的工作。人力资源部门或公司管理者有责任帮助员工去控制自己的压力，从而使员工能够更好的工作和生活。压力的控制大体上可 以分为宣泄、咨询及引导三种方式。 1.宣泄

宣泄是一种发泄，即通过某种途径把自己的压力排挤出去。宣泄的途径很多，对于性格外向的员工可能会找个地方高声大叫，或借助某个机会与他人产生冲突等；对于性格内向的员工可能会把心中的不快写在纸上，寄给远方的朋友。

宣 泄是一件私人的事情，企业的管理者往往感觉爱莫能助。其实，有些管理优秀的企业在这方面做的还是很好的。比如，日本一家企业专门设置了一间“宣泄室”，在 宣泄室中放着一些玻璃器皿和木偶。玻璃器皿都是易于摔打的，专供员工发泄使用；木偶的外型甚至是企业管理者的样子，供员工选择发泄；更妙的是，在宣泄室的 出口有一个记录本，宣泄后的员工可以把自己对企业的意见写到记录本上，供该企业管理者参考。 2.咨询

咨询是最常见的一种压力控制方式。每个人几乎都有咨询或被咨询的经历。当人们由于压力闷闷不乐时，一般都会主动找自己的好友或父母进行倾诉，并且征求对方的意见。有时，倾诉本身就可以达到控制压力的目的。

比较专业的咨询方式是心理咨询。心理咨询就是指专业心理咨询人员通过语言、文字等媒介与咨询对象进行信息沟通，以矫正咨询对象心理偏差的一个过程。

作为企业的员工管理人员，应该学习一些咨询的专业知识，能够为员工提供简单的咨询服务。在咨询过程中，应该注意以下几个原则：

1.尊重：在咨询过程中应该尊重员工，并且给予员工充分的信任，让员工能够畅所欲言。 2.保密：要对员工所讲述的内容保密，如果认为某些事情应该向上级反映，必须征求员工的意见。

3.和谐：被咨询者和员工应始终保持和谐的关系，这种关系有时需要很常时间才能建立。 4.疏导：整个咨询的过程就是一个疏导的过程，咨询的目的就是帮助员工减轻压力，如果通过咨询使员工变得更加抑郁，则无论如何咨询都是失败的。

5.自愿：员工是否愿意接受咨询，是否愿意讲出实情，完全取决于员工的自愿。如果强迫员工去做一些事情，那么咨询会变得毫无意义。

6.预防：在很多时候，并非一次咨询就能解决问题。它是一个长期而缓慢的过程。所以，当事态还没有发展到非常严重的时候，就要及时的进行咨询。

3.引导

通过引导也可以达到减轻压力的目的。比如纠正员工的发展目标、培养员工的兴趣爱好等都属于引导的内容。

有些员工年轻气盛、好高骛远，给自己制定了非常远大和宏伟的发展目标。但现实毕竟是现实，目标越高很可能挫折越大。所以帮助员工根据自己的自身条件，树立适当的目标是非常重要的。比如公司可以举办一些职业发展指导活动，大家共同来讨论如何提高和发展。

性格内向的员工，有时会孤注一掷，陷入郁闷的泥潭不能自拔，这时员工管理人员就应举办一些娱乐活动，来转移注意力，并且培养员工的兴趣爱好，从而缓解压力。 小结

从心理学的角度讲，压力是指员工个体在环境中受到的种种刺激因素的影响而产生的一种紧张情绪。从大的方面讲，压力可以分为家庭压力、工作压力和社会压力。

员工的压力是员工个体与环境相作用或相互影响的结果。从本质上讲，压力来自于员工的需求，而需求是由环境所引起的。 员工压力的起因也叫压力源。压力源从内容上可分为生理压力源和心理压力源，从形式上可分为工作压力源和生活压力源。员工压力的控制是员工压力管理的核心内 容。压力的控制大体上可以分为宣泄、咨询及引导三种方式。 人力资源会计

www.xinchou.com.cn 日期：2007-10-23 7:05:33 来源：百度问吧

人力资源会计是在运用经济学、组织行为学原理基础上，与人力资源管理学相互结合、相互渗透所形成的一类专门会计学科，是对组织的人力资源成本与价值进行计 量和报告的一种程序和方法，是会计学科发展的一个全新领域。美国密歇根大学赫曼森１９６４年首次提出“人力资源会计”这一概念后，通过一大批会计学者坚持 不懈的研究，到今天已逐步建立起一套较为完整的人力资源会计理论体系，特别是知识经济的到来更为人力资源会计的推广创造了契机，并初步在企业实践中结出硕 果。

人力资源会计与传统会计对人力资源的核算相比具有明显的优势，它更完整、更科学地反映了企业人力资源状况。因为它承袭了传统会计学中的基本原理、基本方 法，又在内容上有所创新变化，构筑出一套完整的新会计体系，主要包括：一、人力资源会计对会计平衡公式产生巨大影响，传统会计平衡公式在人力资源会计引入 人力资产、人力资本和劳动者权益等概念后，将变为物力资产＋人力资产＝负债＋劳动者权益＋所有者权益。二、会计和人力资源价值会计。三、人力资产核算和劳 动者权益核算。四、设置人力资产帐户、人力资本帐户、人力资产累计折旧帐户、人力资产成本费用帐户、人力资产损益帐户、劳动者权益分成帐户。五、人力资源 会计核算的帐务处理。六、人力资源的会计报告。

人力资源会计是人力资本理论在会计学领域的深入与发展，人力资源会计将通过会计报告把企业人力资源整体状况完整地公示给财务信息使用者，公司股东、风险投资者、可以通过人力资源会计报告分析企业经营状况和发展潜力、前景。

图尺度评价法（graphic rating scale）

www.xinchou.com.cn 日期：2007-10-21 7:14:35 来源：百度问答

图尺度评价法（graphic rating scale）是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的 工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后 将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的 维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Job description），从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域（KFA：Key Functional Area），再进行总结分析出关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。 图尺度评价法具体使用方法

首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。 然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。

图尺度评价法的优缺点

优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

缺点：绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。

高绩效工作系统

www.xinchou.com.cn 日期：2007-10-19 9:42:13 作者：孙健敏

所谓高绩效工作系统是90年代初出现的概念，这个概念有很多说法，比如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源实践等等。相对来说 最具影响力的说法有两种：一个是最佳人力资源实践（best practices）；另外一个是高绩效工作系统(high performance work system)。Huselid、Jackson、Schuler这三位人力资源管理领域的顶尖学者认为，所谓的高绩效工作系统是指公司内部高度一致的、 能够确保人力资源服务于企业战略目标的系统和活动。是指能够表述出来、但不一定在实际中达成的东西；实践是落实在行动中的东西。理论与实践的整合 如果能够实现，或者有助于实现组织目标，那么就可称之为“最佳实践活动”或“高绩效工作系统”。

Mohoney和Desktop认为，人力资源管理研究依据“人力资源管理分析层次”可分为微观研究和宏观研究两大类。宏观层面注重理念和战略问题；在微 观层面上更多关注的是人力资源管理的技术层面，比如招聘、录用、考核、薪酬等等。Wright和Boswell认为除分析层次之外，还应从“人力资源管理 实践数量”的角度对人力资源研究的类型进行划分。 归因理论

www.xinchou.com.cn 日期：2007-10-18 1:56:17 来源：网络

由Fritz Heider创立的归因理论（Attribution Theory）是一种可以用来评估人们如何感知他们自己和别人行为的方法。 归因理论就是关于人们如何进行因果关系解释的理论。 在

Heider1958年出版的《人际关系心理学》一书中，他这样写道，所有的行为都被认为可以是由外部或内部因素所决定。 外部归因：

因果关系是由一个外界因素，代理或者力量导致。 外界因素是不受你的意志控制的。 你感觉到你没有选择。 于是你的行为就收到了影响，局限或者甚至完全由不受你控制的外界力量所决定。 所以，你就会觉得没有责任。 一个普通的例子就是天气。 或者被称为： 情境归因。 内部归因：

因果关系是由一个内部因素，代理或者力量导致。 内部因素是受你自己控制的。 你能选择

用某种特定方式行事或不。 所以你的行为是不受不被你控制的外界影响，局限或者甚至所完全决定。 于是，你就感觉到责任感。 一个典型的例子是，你的智商。 或者被称为： 部署归因。 人类最令人惊奇的特征之一就是我们相信我们能够解释一切事情。 由心理学家进行的研究已经揭示了这一点，那就是大多数人在判断谁应该为一个事情或者一个行为动作负责的时候有偏差：

我们趋向于把别人的成功和我们自己的失败归结到外部因素上。 我们这样认识这些，即不是他们自己的优点潜质和不是我们自己的错误。

我们趋向于把我们自己的成功和别人的失败归结到内部因素上。 我们这样认识，即这些是我们自己的优点和他们自己的错误。 其他被认为与归因有关的因素有：

*.我们喜欢别人或不吗？? 如果是，内部归因更可能出现在成功的案例上。

*.在一个行为上是否附加了一个奖励或者惩罚？ 如果是，那外部归因就更可能。

*.另外一个人是否非常高的动机来达成与否？ 根据Weiner(80)的研究，一个总能达成目的的人将：

１.接近而不是拒绝那些随后的任务。 因为他相信成功是源于搞能力和他自己自信的努力。 失败被认为是由于运气差或者不认真，等等，不是他自己的错。 这样，失败不会伤害到他的自尊心，但是成功则增长他的自尊和自信。

２.当工作越来越难，坚持而不是放弃。 因为失败是被假定为由于缺少努力，而这个是他可以通过更努力来改变的。

３.选择中度难度的挑战（50%的成功概率）。 因为从这些任务的反馈更能告诉你关于你做得如何，而非常困难和非常简单的任务，只能告诉你一点有关你的能力或者效力的反馈。 ４.投入更多精力工作，因为这些结果被认为是由你的努力程度来决定的。

*.Kelley（1967）的归因因素： Kelley促进了海德的理论通过增加假说关于影响归属的成立的因素：

１.一致性信息 行动者在不同场合下针对同一事物执行同一行为的程度。 ２.特殊性信息 行动者针对不同事物执行不同行为的程度。 ３.信息 其他行动者针对相同事物进行的相同行为程度。

*.导致成功或者失败的原因是可以控制的还是不能？ 一个可以控制的因素是那种我们相信我们自己能够改变，只要我们想这么做。 一个不能控制的因素是那种我们不相信我们可以轻易改变的。