新冠肺炎疫情下中小微企业的影响和应对

FINANCIAL MAhMtMFKT KESTARCH

2020年第3期总第6期

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“新冠肺炎疫情的财务影响与应对”专题

新冠肺炎疫情下中小微企业的影响和应对

刘洁

(昆明四叶草财务咨询管理有限公司，昆明65_)

摘要：进入2020年，新冠肺炎的“抗疫战”拉开了序幕。新型冠状病毒就是测验免疫力的试金石，在没有找 到特效药的阶段，拼的是自身的免疫力。从另一个视角来说，对于没有强大背景的中小微企业而言同样如此， 新冠肺炎这个黑天鹅事件的发生，给无数中小微企业的生存带来了极大不确定性。如何更好、更长久地活下 去，拼的也是企业自身的免疫力。这些免疫细胞能让企业在“感染”后继续坚持下去，在未来复杂的环境中活 下来，更加灵活、自信地应对每一次不确定性。

关键词：新冠肺炎；中小微企业；免疫力

0引言着才有未来；中期来看，企业不仅要活着，还要活得 健康，活得稳健；长远来看，企业要有灵魂、有思想，

受新冠肺炎疫情的影响，本就如履薄冰的中小微 企业愈发举步维艰。企业的销售业务面临巨大困难， 但需要支付的各类成本却只涨不跌。中小微企业无法 支付高额的咨询顾问费用，也无充足的资金高薪聘请 “能人”；没有坚不可摧的团队，更没有大量盈余的资 金储备。如何挺过这个寒冷又漫长的冬天，的确让不 少中小微企业焦虑万分。在未来丨年、5年，甚至更长 时间里，这些企业的出路在哪里？他们将何去何从？

突然暴发的新冠肺炎疫情，挑战了中国所有企业的 应变能力和适应能力。反应快速的企业将从风险和危机 中找到机会和风口，从而迎来新的突破和成长；反应缓 慢的企业则将迎来居高不下的各类成本支出和各种各样 的闲难，最终面临现金流断裂，导致企业倒闭。

在当下这个特殊时期，不同企业面临的实质性问 题和困难可能有所不同。本文就一些中小微企业存在 的共性问题展开分析，并提出应对策略，主要分以下3 个方面：短期来看，企业要先在危机中存活下来，活

长久地活下去。

1短期目标

短期来看，活下来才是硬道理。企业需要实现成 本最小化、收人最大化，要减少现金流出，确保资金 盈余。对中小微企业而言，需要最大限度上降低固定 成本，增加现金收人。只有在危机时期保存“体力”， 才有可能在疫情结束后迎来突破和成长。

(1〉追求高人效，实现全员营销。对较多企业而 言，人工费用是占比较大的支出之一。随着企业的不 断发展，团队由最初几个人的创始团队，发展到几十 人、上百人。如果业绩增长很快，人效指标随之增长， 证明企业的发展很健康。但很多企业的真实现状是， 员工人数成倍增长，且增加人员中不少是职能部门及 非营销岗位，管理职能虽然扩大，但业绩的增长却不 明显，人效指标下降。非常时期，建议企业采取全员营

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新冠B炎疫情的财务影*与应对

销模式，例如以低底薪加高提成的方式提升员工的积极性h1。

(2)

针对中小微企业，国家虽出台了一系列贷款优惠， 但真正能从银行获得贷款的小微企业并不多。此外,

减少经营成本，最大限度实现远程办公。在 企业在关注外部资金的同时，也要做好内部资金的管

疫情尚未结束时，为了防止交叉感染，团队应尽可能 采取视频会议的方式议事，可配备一名会议记录人员， 将重要的讨论事项形成会议纪要，会议结束后，在企 业微信群内进行公示，并提示相关负责人按要求完成 相应的工作目标。同时，完成情况也需要在微信群内 进行反馈，让团队成员了解各项工作的进展，以便协 调和配合。实施远程居家办公的过程中，•要注重工作 计划的制汀、工作进程的监督和工作结果的检查。毕 竟居家办公的时间相对分散，无法像在办公室一样集 中时间专注办公。

(3)

将房屋租金尽可能降至最低，包括办公室及 仓储费用。当人员实现缩减后，办公室空间也可适当 减小，一是可减少办公室的租房面积；二是可与房东 就减租事宜进行协商，争取一定的免租期。对于情况 实在困难的小微企业，把办公室搬到自己家中也是一 个值得考虑的方式。毕竟在特殊时期，生存下去才是王 道。至于仓储费用，则应合理控制商品库存，提高库存 商品的周转率，降低和减少货物积压，及时处理过期和 无用的商品，尽量压缩仓库的面积。

(4)

有效盘活企业资产，提高资产周转率，使得现

有资产有机会创造更大价值。对企业而言，尤其要关注 未使用资产和闲置资产，如果资产已无使用价值，应尽 早考虑对外出租或出售，以盘活资金，减少经营管理半 径。近期，考虑到资金紧张，资产投人量应尽可能减 少，将可以推迟的项目延迟投资，无法延迟的项目则考 虑采取租赁形式，降低资金的使用量。如果不存在资 金紧张问题，财务人员则应对比计算直接采购和外部 租赁的费用，运用最低原则综合考虑。

(5)

现金为王，做好资金储备，管理好手中的现 金流。对于很多中小微企业而言，从资本市场或银行 实现融资并不容易。近几年来，资本市场越发谨慎，

控，财务人员务必做好日常运营资金计划，包括日资 金计划和周资金计划，确保资金链的正常运转。

对于小微企业来说，保证充足的现金流可从以下4 个方面人手：首先，要合理运用各项优惠，力争 从银行获取贷款；其次，尽量与银行协商，延长还款 期限；再次，与外部资本市场对接，引人外部资本； 最后，做好日常运营资金管理，收紧赊销，最好 能够实现现款现货，杜绝出现利润表盈利但经营现金 流为负的情况。

(6)

财务人员应时刻关注最新财税优惠，尽可

能享受各类针对中小微企业的优惠。近期，各地区

有关税收、社保、公积金等方面的相关优惠陆续出 台，企业可参考当地，结合实际情况提交申请。

(7)

洞悉客户需求，完善定价机制。企业要从心

理学的角度洞悉客户需求，研究客户的消费习惯和消 费心理，从而挖掘购买活动背后潜藏的真实需求。客户 的需求是公司决策的起点，在非常时期，虽不能与客户 面对面进行交流，但也需时刻与其保持互动，了解他 们的真实需求，以更加灵活的方式为其提供服务[2]。

越是在疫情期间，企业的定价机制就应越合理。

疫情期间，企业绝不能哄抬物价，如果仅为了谋求短 期利益而进行超高定价，最终将失去客户的信任。合 理、亲民的定价机制，能够帮企业贏得信誉，也将充 分体现企业的社会责任和担当。

2中长期目标

中长期来看，企业需要学会拥抱不确定性，更灵

活、更健康、更自信地生存下去。黑天鹅事件的发生

具有不确定性，如果一家企业有幸能够安然度过本次 新冠肺炎疫情，下一次是否也能幸运地躲过黑天鹅事

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件？对企业而言，想要长久不衰，需要积极思考如何 应对市场不确定性带来的结果。因此，改变现有， 增强自身免疫力，激活免疫细胞和自身组织，是提升 核心竞争力的有效方式。

(1)

义管理制度和操作流程，简化管理流程，不能一味追 求内部管理及控制而增加审核、审批事项。在公司不 断成长壮大的过程中，组织和人员的数量越来越多， 简单的事情可能会变得越来越复杂，管理的功能也随

之越发丰富，很多管理工作已经远离了公司的经营， 挑选具有相同价值观的人才，尤其是在企业

也远离了市场和客户。很多销售部的中高层管理者甚 至已经不了解市场，那么如何能感知市场的温度和变 化？又如何做出正确的分析，制订合理的？如何 带领团队打胜仗？

其实，不仅前端销售人员需要接近市场和客户， 财务、人事等后台部门，也要充分了解市场和客户。

打造学习型团队，培养成长型思维。对一个 建议后台部门每隔一段时间像一线销售人员一样，到

现场与客户进行沟通和交流。只有这样，财务和人事 的工作人员才能真正理解企业的经营业务，财务部门 所做的分析才不会浮于表面，人事部门也才能了解公 司真正需要的是怎样的员工。

(5)

召开基于财务数据的经营分析会议。通常来

规模较小时（100人以内）。识人、用人、育人、留人 是企业领导的核心工作，要学会充分激活员工的内在 潜能，与他们达成联盟，使公司目标与个人目标保持 高度一致。培养企业的核心管理层，并充分调动其积 极性，发挥带动作用，使其成为整个公司行动的 标杆[3]0

(2)

企业而言，最重要的能力是团队的学习力和执行力。 面对不断更新的知识，只有充分提升团队整体的认知能 力和成长性思维，才能帮助企业快速适应环境的不确定 性，即使面临黑天鹅事件，也能快速找到机会和方向。

人与人之间一个很大的差异在于思维方式的不同， 企业也是如此。而企业的思维方式的形成关键要看企 业是否具备一支无坚不摧的团队。在中小微企业中， 这支团队的精神领袖就是企业主，其团队的最终形态 很大程度上取决于企业主的思维方式和认知。想要打 造学习型团队，培养员工的成长型思维，作为企业领 导者，自身的学习、总结、反思将是一项重要的必修 课领导者要成为员工的榜样，影响团队和员工，才能 打造核心团队共通的价值观、思想和行为模式。

(3)

说，数据分析是财务部门的工作，其他部门只需在会 议上听取汇报即可。然而，财务人员对数据的分析是 比较浅显的，大多是将数据进行同比、环比，偶尔加 上一些财务人员的主观判断和简单分析。其实，这种 数据对很多业务人员并没有太大用处。如果财务人员 的分析和判断有误，还会被指责和批评。而那些真正 要对数据负责的人，却没有承担起应负的责任。

因此，财务人员的角色需要做出转换，由统计分

搭建灵活的组织平台，警愒“深井式”集权 析转换成培训和指导。财务部门只提供及时的财务基

础数据，由各部门负责人按公司统一的模板进行数据 填写。对于这项工作的相关培训要基于标杆数据的差 异分析，找到上涨和下跌的具体原因。指导相关人员 有针对性地进行总结和分析，推演出下一周、下一个 月的具体经营数据目标，以及对应的具体经营活动和 方案。汇报工作时，由各部门负责人自行汇报，其他 参会人员针对总结及对策发表看法和意见。

(6)

财务人员由事后核算转为事前监督和管控。

管控，让组织更灵活，例如海尔的海星组织，京瓷的 阿米巴组织等。对中小微企业而言，灵活的组织结构 和快速的市场反应，是企业得以生存的主要原因。由 于管理半径较小，经营者有充足的时间和精力，但随 着企业的不断发展和壮大，小组织会变成大组织，经 营者原有的竞争优势将可能丧失。如果顶层经营者的 能力无法驾驭规模更大的组织，可以考虑在组织架构 中增设多个“小经营者”，警惕大企业病的发生[4]。

(4)

经营最大化，管理最小化。企业需要重新定

财务人员需要融人具体的业务活动，要亲身到销售现

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场、采购现场和生产车间等业务前线去调研。业财融 合不只是理论研究，而是要真正实现与其他部门的融 合。财务人员要观察该部门的工作流程，尝试参与该 部门工作，这样才能理解业务过程中的一些问题，所 提出的建议才有可能真正有效。因此，很多问题不能 只靠想象，而是需要深人现场去看、去问、去观察。

具体而言，财务人员要利用以下3个管理工具参 与事前的监督和管控。第一，预算管控。这是财务人 员最强大的管控工具，事先计划可以让公司实现更安 全的运营。第二，信息系统管控。作为财务人员，数 据的准确性和及时性至关重要，因此信息系统的数据 运行是否安全也是财务人员所要关注的，包括数据备 份、授权、泄露，以及其他可能存在的安全隐患。第 三，合同会签。合同作为经济业务的开始，是控制业 务活动最好的工具，财务人员必须参与合同会签的过 程，并且不能只关注有关付款的事项，而是要对 合同的全部内容进行了解和把控。

3梳理企业经营理念和企业文化，构筑企业之魂

法律是最低底线，道德是最高准绳。对于企业而 言，制度就是法律，是对员工最基本、最低层次的要 求。企业文化则是道德，是员工需要不断努力追求的 方向。制度和企业文化缺一不可，相辅相成。

一个企业是否具备独有的文化，取决于企业的全 体员工是否拥有同样的标签，这种标签是什么，它的 文化就是什么。例如华为的狼性文化，标签有进攻、 团结、奋斗；京瓷的企业文化是敬天爱人，标签有爱、 付出、利他。这些标签体现在每位员工日常的生活和 工作中，在整个企业中形成共通的价值观、行为模式 和思维方式。

稻盛和夫是京瓷和KDDI两家世界500强企业的创 始人，并在78岁时临危受命，用1年时间让即将破产 的日航起死回生，收获了全世界企业家的关注和仰望，

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新冠肺炎疫情的财务影齣_应对

由此，阿米巴经营成为很多企业学习和模仿的对象。 在培训界和咨询界，各种关于阿米巴经营的方和 工具随处可见，但真实情况是，稻盛和夫在最开始的1 年内，并没有导人阿米巴体系中的任何方法和工具， 只是改变了日航员工的思维方式，并制订日航哲学， 让日航的员工发自内心地认为自己是日航的主人。稻 盛和夫成功运用自己的经营哲学，让一家即将倒闭的 企业扭亏为盈，起死回生;5;。

在企业经营和成长的过程中，企业团队需要不断 思考、总结和实践，逐渐形成企业独特的文化和理念， 然后再让这些文化和理念去影响新的团队成员，让整 个企业形成共通的价值观、思维模式和行为方式，让 全体员工以企业为荣

4结语

这是最好的时代，也是最坏的时代；这是充满希 望的春天，也是令人绝望的冬天；我们眼前什么都有，

我们眼前一无所有。在机遇和风险并存的今天，我们 要始终心存希望，拥抱不确定性，只有修练好内功，

才能走得更好、走得更远。

参考文献

[1] 陈春花•激活组织：从个体价值到集合智慧[M].北京：

机械工业出版社，2017.

[2] 拉古.让顾客自己来定价[M].张忠，刘媛媛，译•北京：

机械工业出版社，2012.

[3] 霍夫曼，卡査，叶.联盟[M] •路蒙佳，译.北京：

中信出版社，2015.

[4] 麦克里斯特尔•赋能[M] •林爽喆，译.北京：中信出版

社，2017.

[5]稻 盛和夫.阿米巴经营[M] •曹岫云，译.北京：中国大

百科全书出版社，2016.

收稿日期：2020-02-25

作者简介：

刘洁，女，丨984年生，注册会计师，高级会计师，主要研究方向: 阿米巴经营、管理会计、内部控制、公司组织结构、企业文化.