供应商运输方案范例

供应商运输方案范文1

本文研究的是企业对企业环境下MRO产品（非生产原料性质的工业产品）的配送，这个前提很重要，因为企业对消费者环境下的配送有很多不同的特征。适用性评价包括经济效益评价和潜在效益评价两方面。物流配送方案的建立直接配送的费用包括每个的指令拣选费用、客户配送费用和客户收货费用[4]。仓储配送的费用是这样计算的：首先将每一种订单产品的补货费用分配到对应的客户订单中；其次，库存费用是根据每种产品来计算的；最后，再加上配送费用和客户的收货费用[5]。MIT配送方式在减少对仓储的需求和客户接货次数方面是一种很有效的方式。MIT配送的费用包括每个供应商的指令拣选费用、运送至装配中心的配送费用、装配费用、客户配送费用及客户收货费用。MIT配送方案适用性评价实例MIT配送方案的经济性评价。为了更好地对这三种配送方式的经济性进行评估，本文对MRO产品订单的实例进行不同方式的配送成本分析，直接配送费用包括每个供应商指令拣选费用、费用和客户收货费用。一次出货的出库物流费用包括两个部分：特殊配送费用及与每条出货订单相关的费用。出库物流费用的计算如式（1），在实际计算中，Cshipment，out和Corderline，out的值通常取10及3。例如供应商1的出库物流费用是10+6*3=28。进行仓储配送的费用包括补充仓库存货的费用和从仓库配送货物给客户的费用，其中，补充仓库存货的费用包括供应商出库物流费用、运输费用和仓库的进库物流费用[6]。这些都取决于补货订单的结构，估算方法和前面介绍的直接配送的方法相同。单独订单的补货费用是不确定的，因为来自一个供应商的补货可能包括大量不同种类的产品。最简单的估算方法是用一类物品的补货费用除以这次配送的单位数量。本文的实例中，我们使用货物价值的平均百分比来估量储存费用和库存持有成本。

本例中供应商1提供的货物价值为1200，储存费用和库存持有成本大约是货物价值的2.8%,由公式（1）得出库物流费用为10+3*（6+5+3）=52，由公式（2）得客户收货费用为15+5*（6+5+3）=85，运输费用可以在由物流服务供应商提供的运费价格表中查询，通常取决于运输货物的重量和运输距离。MIT方式的配送费用由两个部分组成：从各个供应商到装配中心的配送费用和从装配中心到客户的配送费用。各个供应商到装配中心的配送费用包括供应商的出库物流费用，运输费用及装配费用[7]。物流服务供应商会提供装配操作的价格表，MRO产品的装配费用取决于被装配货物的重量。客户收货费用在三种配送中都占有较大的比重，也说明了直接配送的劣势。对于本文的实例，从配送链的总费用方面看MIT配送是最有利的。通过对比可知仓储配送的供应商出库费用最低，因为另外两种配送方式的出库方式都是指令拣选，指令拣选方式较批量拣货方式准确度高、机动灵活，故出库费用较仓储配送高。MIT的潜在效益评价。与仓储配送相比，MIT最大的优势是减少了仓库的运作和库存费用，劣势是增加了供应商的出库物流费用；仓库和装配中心的位置决定了运输费用，运输费用可能增加也可能减少，只有客户收货费用在这两种配送方式中是相同的[8]。与直接配送相比，MIT配送首先进行装配从而减少了运输费用和客户收货费用，如果节约的这项费用较装配操作费用多，那么MIT配送方式就值得考虑。在本文中，企业对企业背景下的MRO产品配送实例采取MIT方式成本最低，虽然在其它研究中也出现过MIT费用较高的情况，但是，对于一个客户订单只进行一次配送和减少仓库运作费用等方面的优势，让MIT配送成为值得经销商选择的方式[9]。。（1）经销商能够提供更多种类的产品。MIT让经销商能够为客户提供更多种类的产品并且不需要为库存进行额外的投资。（2）销售点数据。跟仓储配送相比较，订单流和物料流的分离提高了供应链的透明度，因而供应商按照真实的需求确定订单，这对于周转速度较慢的货物是很重要的。（3）延迟生产。和仓储配送相比，MIT配送方案的另一个优势是能够延迟装配活动，降低了风险及与成品库存相关的费用，还能让客户选择可配置的产品[10]。

总结与展望

供应商运输方案范文2

[关键词]第四方物流　信息化　标准化

一、第四方物流的产生

随着企业之间竞争的加剧，越来越多的企业把非核心业务外包给专业的物流公司，即所谓的第三方物流。尽管第三方物流(3PL)方式具有明显优点，但其预期效益常难以实现，尤其难以整合整个地区、国家乃至全球范围内所有的物流资源，难以解决当今物流瓶颈，达到最大效率问题。

。当前在国外悄然兴起的第四方物流(Fourth Party Logistics，4PL)运作方式对中国企业开展4PL将有一定的参考意义。

二、第四方物流的概念和特征

1、第四方物流概念

美国著名管理咨询机构埃森哲公司最早提出了4PL的概念：“4PL供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案”。4PL主要是对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在解决企业物流的基础上，整合社会资源，解决物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。4PL对物流过程进行功能整合，对物流作业有了更大的自。它以整合供应链为己任，向企业提供完整的物流解决方案，能控制和管理整个物流过程，并对整个过程提出策划方案，再通过电子商务把这个过程集成起来，以实现快速、高质量、低成本的物流服务。

2、4PL两个明显特征

1)它提供的是一套完善的供应链解决方案；

2)4PL通过影响整个供应链来增加价值。

4PL通过提供一个全方位的供应链解决方案来满足企业所面临的广泛而又复杂的需求。在综合的供应链系统中，4PL主要通过四个途径来实现增值：增加收入；减低运营成本；减少流动资金；减少固定资产投入。

三、中国发展4PL的思路

由于中国经济发展过程中的一些独特的机遇，中国极有可能出现一些大型的4PL公司。全国范围内复杂的物流设施和各地迥异的交通状况以及差异化极强的地区性物流标准和立法，都为出现几个大的4PL来有效整合社会物流资源提供了条件。

1、应加强物流基础设施建设，制定物流产业发展。

4PL发展的前提是先进的物流基础设施，因而应统筹规划，加大物流基础设施的投资力度，并积极引导社会各方力量涉足物流业的投资建设，促进我国物流业发展和整体水平的提高。为有准备地引导和促进我国物流产业的发展，还应制定规范的物流产业发展、总体目标，以形成良好的制度环境。的制定应着重考虑我国物流产业的发展，应以市场为导向，企业为主体，以物流服务需求为依托，最大限度地降低全社会的物流总成本，提高物流效率。

2、加快物流产业标准化、规范化进程。

要实现4PL，首先要实现物流的标准化、规范化。。；其次还应对有关细节做出明确规定，如物流用语、计量标准、包装标准、装卸标准等。对物流企业来说，标准化是提高内部管理、降低成本、提高服务质量的有效措施：对消费者而言，享受标准化的物流服务是消费者权益的体现。为适应国际贸易的需要，网上信息传输也应采取国际通用的标准。

3、大力发展3PL企业，为4PL发展作铺垫。

中国目前供应链管理技术尚未发育成熟，供应链／物流管理专长稀缺，企业组织变革管理的能力较差，同时整个物流的基础设施落后，通常客户规模较小。因此，4PL的发展必须在3PL行业高度发达和企业供应链业务外包极为流行的基础上才能够发展起来。目前我国物流企业分散，既有改制后的大型物资集团，又有生产企业延伸供应链而形成分管专业化物流公司，还有外商和民营企业，为适应现代物流业发展的需要，必须大力发展3PL，培育大型企业集团，这样既可以在不增加资本投入情况下，提高物流业的效益，同时为4PL发展作为铺垫。

4、建立全国物流公共信息平台，发展4PL。

4PL必须满足三个条件：不是物流的利益方、能实现信息共享、有能力整合所有的物流资源。而真正满足这些条件的只有一种虚拟的物流网络平台，这就是全国物流公共信息平台。它能提供综合的供应链解决方案，以整合社会物流资源，提高我国物流产业的综合协同能力。建立在Internet上的物流公共信息平台，可让所有用户输入的资料都直接进入数据库以便进行各种各样的数据处理。所有的数据可以永久储存，所有的用户都可以在这个平台上互动式经营。物流公共信息平台整合了社会资源，解决了物流信息充分共享、社会物流资源充分利用的问题。它作为客户间的连接点，通过合作或联盟提供快速、优质、高效、低耗的多样化服务。它作为新的生产方式所产生的时空概念，可以大大缩短物流时间，为企业带来盈利和利润的新增长点。目前日本、美国等一些发达国家已经在宏观上建立了比较完善的物流网络体系，并且在企业运作过程中也能提供网络化服务，我国应尽快建立这种公共物流信息平台，重点培育已经具有4PL雏形及有一定物流基础的物流信息平台，促使我国的物流产业真正成为“第三利润源泉”。

5、大力开发通用4PL决策信息系统

在建立公共物流信息平台中，4PL决策信息系统开发是决定成败的关键。通过对大量国内外4PL企业的调查分析，结合国内物流企业的实际特点，设计出了通用的4PL决策信息系统的总体功能模块。4PL决策信息系统是在一定的信息收集和共享的基础上，对3PL供应商进行评价，对物流业务的解决方案进行优化与决策，以行业最佳为目标，更好地为客户提供物流服务。

1)物流基本信息管理模块：主要包括地理交通信息、港口信息的基本管理。

。信息主要包括运营业务范围、提供的运营工具、可提供的运营路径及可提供物流服务的大致运营时间等。可用资源管理：是提供给3PL供应商的网络信息维护功能。这里的信息主要是指3PL供应商可以提供的物流系统的资源，即在不同的时间段里，可以提供的运输载体及数量，以及可以提供的仓储能力等，需要3PL供应商实时更新维护。

。4PL服务商通过3PL供应商能力和自身能力的综合，给用户一个反馈信息，主要包括是否有能力承接此项物流业务，以及解

决物流业务的具体方案。②3PL供应商物流指令执行状态功能模块：3PL供应商可以通过此模块在网上实时修改相关物流业务的执行情况。③客户物流业务执行情况查询：客户可以通过此功能来查询自己相关物流业务的执行情况，包括是否已经执行或已经执行到什么地步等。

4)物流解决方案优化决策模块可实现下列功能：①优化方案：根据合同要求，分析货物从送货地点到目的地的可选路径，以及仓储及配送的策略，并做出选择。②运输载体选择：根据货物的具体尺寸、体积和质量等，分析可以选用的运输载体，并做出选择。

5)3PL供应商评价模块：通过建立对3PL的评价体系，对众多的3PL供应商进行评价，评价结果作为3PL供应商选择时的一个参考因素：同时，这个评价结果随物流业务的进行，根据各个3PL供应商的表现不断修正。

6)运输路线及3PL的选择模块能实现下列功能：①3PL供应商选择：根据上述选择，在3PL供应商评价的基础上，分析物流成本、物流时间和物流质量等，最后对3PL供应商做出综合选择。②路径选择：一方面，使用一定的方法对提出的模型进行优化，提出可供选择的各种方案；另一方面，对上述的路径选择结果和运输载体选择结果做出一定的调整。。

6、加强对物流配送模型的研究。

目前在物流配送模型的研究，大多注重配送顺序的设计，优化目标为使车辆路径最短，但较少考虑实际道路交通网络因拥挤与阻塞导致的时间延误给车辆配送过程带来的不便和不准时。国外有关车辆配送的模型从最初的Salesman问题和0－1背包问题逐渐发展到分析简单的车辆路径问题与一个配送中心多个配送点的配送策略问题上，也有一些研究致力于较复杂的实际配送问题、随机库存问题或对这些相关问题的整合。随着物流需求的急剧增长及物流成本节省给企业的利润增长，基于零库存与准时配送制(JIT)要求考虑，对配送的时间要求越来越严格，限时配送成为配送的最大约束。另外，由于各种配送车辆的容量不同，车辆装载能力成为车辆配送与配载模型中的重要约束。我们除了继续静态模型的研究外，还要组织力量加强对动态的车辆路径问题的研究。

7、建立第四方物流合作的绩效分析体系。

SWOT是西方企业常用的进行经营管理战略分析方法，同样也适合于第四方物流企业的合作绩效分析。4PL使用SWOT分析就是4PL企业根据自己所面临的内部优劣势和外部环境的机遇与威胁进行系统分析，在此基础上制定并综合评价各种备选方案，从而实现4PL内部及企业之间的高效合作的分析过程。在具体应用中，4PL企业不仅要考虑所选方案最优，而且还要使该方案对4PL的整体合作为最优。

供应商运输方案范文3

一年前，沃尔玛(Wal-Mart)发起了一个雄心勃勃的计划，帮助供应商们追踪他们使用能源和材料的情况以及碳排放水平。如今，沃尔玛的做法已经正式成为各大企业效仿的一种趋势。

不要以为这些公司推动变革的原因纯粹是出于对环境的热爱。经济增长缓慢或停滞是另一个驱动因素，因为更低的能源和资源消耗意味着更高的利润。他们不是为了绿色而绿色，而在很大程度上是因为看到了绿色生产的好处。

少数大企业已经启动了绿色供应链的计划，位于加利福尼亚州的美国太平洋煤气与电力公司(Pacific Gas＆Electric)就是最新加入绿色阵营的企业之一。该公司最近将它的首个“年度绿色供应商”称号授予了总部位于乔治亚州卡罗教市的电线制造商南方电线公司(Southwire Company)。

南方电线公司之所以获奖，是由于他们将公司三分之一的车辆改装成了混合动力汽车，此外他们还减少了27％的填埋垃圾，并且在产品中消除了几乎所有的铅类添加剂。这家公司还加入了一个行业联盟，以便与更多的企业合作，对其供应链“进行绿化”。

紧跟着宝洁公司(Procter＆Gamble)、IBM和沃尔玛的脚步，太平洋煤气与电力公司正在采取一个更全面的方案，这个方案跨越了产品碳足迹(即该公司旗下所有电力设施排放的二氧化碳总量)层面，上升到了生命周期分析层面。美国联邦的“采购总管”――美国总务管理局(The General Services Administration)最近也要求其60万家供应商开始提供温室气体排放记录。

迫使供应商进行变革

生命周期分析是检查产品和服务对环境造成的全部影响。比如你是宝洁公司的老板，你想知道你的洗发香波在绿色评价中能打多少分，那么你需要雇佣一些分析师，让他们来告诉你生产过程中使用了多少原材料，它们是否导致了污染(以及污染程度如何)，投入了多少能源和运输资源，以及这个产品或它的包装最后是否会成为填埋垃圾。

采取了生命周期方案的公司纷纷征募供应商和其它合作伙伴。比如宝洁公司使用了一种记分卡，对400多个主要供应商进行记分。宝洁公司正在与这些供应商合作，以达到在2012年之前将碳排放、能源消耗和水消耗减少20％的目标。

在供应链管理方面，生命周期分析方案可以节省大量成本。比如在沃尔玛的可持续发展计划中，就包括号召供应商“在2013年结束前将包装缩小5％”。更小的包装意味着每个运输工具可以容纳更多的货物，进而可以减少运输工具的使用数量。沃尔玛估计，这一举措将减少66，7万公吨的二氧化碳排放，并节省6670万加仑的柴油。

与大多数拥有全球供应链的企业一样，沃尔玛也有降低成本的强烈动机。由于沃尔玛的方案对供应商提出了严格要求，沃尔玛很有可能实现既定目标，并且进一步提升其143亿美元的年利润(该数字为沃尔玛2009年的利润额，仅比2008年的利润高出了7％)。

供应链环节的节省几乎总是有利于环境的。纸浆与纸张制造商乔治亚太平洋公司(Georgia-Pacific)也启动了一项“包装系统优化计划”，该计划重点着眼于效率和可持续性。该公司与诚实茶公司(Honest Tea)联手设计了一种24瓶组合包装，比之前的包装重量轻了41％，从而节省了运输及燃料成本。

供应商运输方案范文4

关键词：入厂物流、循环取货(Milk-Run)、物流成本

。

整车厂的入厂物流是制造业内公认最为复杂的，年产量过百万则面临更大的挑战。随着产能的不断扩张，SGMW具有五菱特色的入厂物流模式已渐显弊端，入厂物流过程的不可控也对其今后的持续发展起到了一定的制约作用。SGMW迫切需要从整个供应链的角度出发，重新寻找一种真正低成本、符合发展需要的入厂物流新模式。

SGME入厂物流现状分析

1.SGMW入厂物流模式介绍

从物流主导方来进行定义，汽车行业主要存在供应商主导、主机厂主导及第三方物流主导3种入厂物流模式，其中后两者正逐渐得到大部分主机厂的认可，开始取代第一种模式。

SGMW目前采购的零件超过万种，对接500多家供应商，零部件入厂物流仍然采用供应商主导模式。

(1)外地供应商整车发运或零担运输至柳州第三方物流，由第三方物流根据实际生产需求配送至SGMW。

(2)外地供应商整车发运或零担运输至柳州中转仓库，由供应商根据实际生产需求自行配送至SGMW。

(3)本地供应商根据实际生产需求自行配送至SGMW，或通过第三方物流配送至SGMW。

2.SGMW入厂物流模式的问题分析

随着SGMW产量的不断攀升和乘用车业务的开展，由供应商主导供货的弊端凸显。

(1)入厂物流成本高企，规模效应未得到合理利用。在目前供应商主导的入厂物流模式下，一方面，供应商为了自身的利益，往往在零件成本的构成比例上大做文章。面对SGMW采购部门的降价要求，供应商最终会压低物流成本，导致其选择价格较低、服务质量较差的物流服务供应商，且在物流的其他投入上也会大幅减少。因此，SGMW最终不仅没有真正实现零部件降价的目的，反而增加了零部件因物流原因导致的缺货、质量损失等风险。在此过程中，主机厂与供应商之间的信息不对称，也使双方很难建立一种真正的信任机制，难以建立比较和谐的合作关系。

另一方面，不同供应商之间不可能存在物流协作关系，这也在很大程度上增加了SGMW供应链的综合成本。特别是有些生产小零件的供应商在供应链中要么是库存高，要么是运输成本高，两者难以兼顾。实际上，同一地理区域的供应商完全可以通过合理组织来降低车辆的宅载率，从而提高运输效率、降低运输成本。

此外，供应商虽然是根据SGMW的需求拉动送货，但实际上还是属于推动式的供货模式，往往根据自身的生产、库存、运输效率等方面综合考虑配送量，并不完全按照SGMW的需求进行供货。

(2)供应商在途信息不透明，成为影响SGMW生产的重要因素之一。随着公司业务的快速发展，SGMW厂内的仓储场地已捉襟见肘，一些零部件的存储量甚至不够生产线4个小时的用量。在这种情况下，在途库存就显得格外重要了。但目前SGMW却没有一个很好的方式去管理和监控供应商的在途库存，导致仓库频繁预警，甚至造成因缺件而停线，给生产带来了较大的损失。

(3)供应商到货时间窗口难控制。SGMW虽然定有严格的到货时间窗口，但现实中，许多供应商无法按照时间窗口到货，供货不均衡造成SGMW库存波动大，影响了其物流运作。

(4)供应商供货安全风险高。SGMW的各供应商在第三方物流管理技术、服务水平方面参差不齐，存在恶性竞争，导致车况差、驾驶员素质差、人员流动性高、运输安全性低等风险，给SGMW带来了安全隐患。

(5)空箱丢失率高。据业内不完全统计，由供应商主导的供货模式的空箱丢失率远高于其他两种供货模式。

(6)入厂物流过程不可控。；。

SGMW入厂物流的改进建议

采用循环取货方式(Milk-Run)可以从许多方面有效解决SGMW入厂物流环节出现的弊端。

1.Milk-Run介绍

Milk-Run模式的具体操作流程是，主机厂或物流公司根据主机厂的物料需求计划，按最优的集货运输方案到供应商处取货，再集中配送至主机厂。Milk-Run模式是一个经过优化的物流系统网络，通过有效的运输线路规划和物流体系设计，可以提高车辆装载率，使返回空车的数量和行驶距离大大减少，能降低供应商运输成本，提高物料供给的及时性和准确性，降低零部件供应商和主机厂的库存量，从而降低供应链的总体成本。

目前，Milk-Run物流模式在国外已经运作成熟，国内汽车制造业也逐渐开始采用，如上海通用汽车从2003年3月起全面推行循环取货方式，使零部件运输成本每年节约300万元，下降了30％以上。广州本田、奇瑞和一汽大众等近几年也在积极尝试和推进实施Milk-Run物流模式。

2.Milk-Run的优点

Milk-Run是多频次、小批量、及时拉动式的取货模式，把原先的供应商主导送货(推动方式)转变为制造企业或者第三方物流取货(拉动方式)。Milk-Run具有如下特点：

(1)通过柔性化的取料路线设计，对包装以及车辆进行标准化限定，使取货、到货窗口时间规划更合理，同时减少了零部件库存。

(2)Milk-Run能够明显降低运输成本，有利于运输效率及单车容积率的提高。当两家以上的供应商自送的运输线路与Milk-Run循环线路在同一条线上时，通过Milk-Run，其总的运输里程减少了，供应商的运输成本降低明显。随着Milk-Run模式的深入推广，循环路线上会有越来越多的供应商，运输成本还会进一步降低。

(3)通过小批量多频次以及定时定量的运送，能够及时发现及锁定缺陷零部件，有利于问题的追溯及快速解决。

(4)在Milk-Run推进过程中，

主机厂通过主导或参与分析零部件物流数据、运输路线、流程和系统设计、整体运行，使入厂物流环节受控，这对零部件入厂物流供应链风险的控制、预警和补救都大有益处。

(5)Milk-Run由主机厂或主机厂委托专业的第三方物流企业进行运作，保证了安全供货，使得主机厂可以专注于核心业务。

(6)实现零部件物流成本的剥离，有利于降低采购成本。

Milk-Run的实施条件及物流规划

1.Milk-Run的实施条件

主机厂对零部件需求量的变动会产生牛鞭效应，即需求放大，从而影响到供应商根据生产计划需要及时备货，准备库存及生产。为避免此现象的发生，主机厂应根据市场需求和工厂实际生产能力制定出相对准确的生产计划，并将其转化为月／周／日的物料需求计划，然后按计划向各供应商发出供货信息，此信息应尽量确保准确。主机厂与零部件供应商的信息有效集成以及整个供应链的库存与生产计划系统的集成是Milk-Run实施的关键。

Milk-Run的运作需要一个车身顺序信息采集点来输出取货的物料信息，可以根据主机厂的生产计划波动率、直行率等来选取此信息采集点。当生产计划波动小、直行率高时，可以采用总装上线点作为信息采集点；生产计划波动大、直行率较低的，可以根据供应商的物流周期、涂装下线和总装上线点之间的车身储备量来确定信息采集点，可以选取涂装上线点或总装上线点作为信息采集点。如将涂装上线点作为信息采集点，则需要涂装严格执行车身先进先出策略，一旦出现异常情况，需要在较短时间内解决并尽快出车至总装，以免造成对后续生产的影响。

根据业内的成功运作经验，100千米距离内的Milk-Run要求主机厂给Milk-Run最少6个小时的物流提前期，也就是说订单要至少提前6个小时交给供应商和Milk-Run运作部门，才能确保物料及时到货。以SGMW实际情况来看，因为涂装下线之后的车身储备量不足，要想成功运行Milk-Run，必须选取涂装内某一点作为信息采集点(只要满足时间要求，可以不选涂装上线点，比如面漆或精修等区域也可考虑)。

Milk-Run能否实施与供应商和主机厂之间的距离有很大的关系，这个距离可以间接地通过物流提前期(从供应商接到需求订单到零部件运送到装配工位的总时间，业内称为LeadTime，缩写为L／T)来判断。本文仅以涂装上线点作为信息采集点为例阐述Milk-Run物流提前期计算方法：

L／T=T0+T1+T2+T3+T4+T5+T6+T7　(1)

T=n1T1++(n2+a)・r2　(2)

其中，T0为接收车序信息、打印物料需求单时间；T1为备货(物料确认和准备)时间；T2为各供应商装车总时间；T3为沿Milk-Run路线运输总时间；T4为零部件卸货、验收和入库时间；T5为SGMW厂内存储缓冲时间；T6为零部件分装时间(如零部件为分装件需考虑)；T7为厂内零部件配送上线时间；n1为涂装工位数，n2为总装该零部件所在工位数，如在第1个工位则n2为l，依次排序。分装线的工位数，依据分装后总成进入主线的工位数进行倒推计算；a为涂装下线点和总装上线点之间所有的车身储备数；r1为涂装生产节拍，r2为总装生产节拍。如供应商某零部件L／T≤T时，则认为理论上满足Milk-Run实施条件。

2.Milk-Run的物流规划

Milk-Run的方案设计与物流规划是保证运作成功的关键。汽车零部件Milk-Run系统除了解决装载率最高的问题，还要解决路径最短问题(即成本最低的问题)。对于汽车制造企业来说，其物流路径规划问题属于总供货量等于总需求量的平衡运输问题，整个运输系统有n个源点(多家供应商)和m个汇点(多个卸货点)，建立汽车零部件Milk-Run系统规划模型，需解决满足车辆满载率最高条件下运输费用最小的问题，借助运筹学中的数学方法建模，可以运用运筹学软件来进行计算求解。

以SGMW为例，可以考虑先选取柳东新区与阳和开发区两处供应商较为集中的区域作为Milk-Run的试运行区域，选定部分供应商及零件进行试运行。Milk-Run运作模式如图2。

SGHW实施Milk-Run的困难及对策建议

1.SGMW实施Milk-Run存在的困难

(1)柳州部分路段交通状况较差。如果出现长时间堵车将影响Milk-Run运输时间，而Milk-Run对取货、到货的时间要求严格，如果运输受影响，将很难保证公司的连续生产。

(2)生产计划准确率不高。如果生产计划变动频繁，将导致各种物料的需求时间、数量和种类常常无规律发生变动，最终导致供应商难以保证按照SGMW的实际生产需求供货。

(3)供应商积极性不高。主要有两方面原因导致：一是运行Milk-Run后，SGMW内部的库存将会降到最低，这样势必会造成供应商处库存水平上升，会增加供应商负担；二是供应商自有车队的问题，柳州本地供应商大多有自己的运输车队，而实施Milk-Run模式后对于运输路线和车辆的要求较高，因此业内普遍的做法是外包给第三方或与第三方合作建立合资公司共同运作，那么供应商处原有车辆和人员的处理问题会对其实施Milk-Run带来一定的阻力。

(4)缺乏信息系统支持。精益生产下的Milk-Run要求SGMW按照计划制定相对准确的日／周／月需求计划，并且在生产有问题或变动时及时通知供应商，使供应商能做出最迅速的响应。。

(5)零部件质量问题的影响。主要存在于两个方面：一是供应商提供给SGMW的零部件的合格率能否做到无不合格品；二是SGMW应该在生产过程中尽量做到零浪费。一旦发生质量问题，就会导致SGMW生产的停滞和延迟交货。在实际操作中，零部件质量问题的责任就常常出现纠纷，如果有第三方物流参与，问题就更加复杂了。

(6)柳州本地无合适的第三方物流提供Milk-Run运输服务。柳州本地第三方物流服务商普遍规模较小，成长性较差。不论是从硬件设施还是运作及管理能力方面均达不到要求，会给SGMW实施Milk-Run带来一定的障碍。

2.SGMW实施Milk-Run的对策建议

(1)提高生产计划的准确性。首先，SGMW在制定生产计划的时候要尽量准确，锁定一段时间来减少生产变动；其次，车身、涂装及总装均需严格执行生产计划，给供应商提供更准确的零部件需求信息，各车间需建立生产计划执行考核指标以进行约束。

供应商运输方案范文5

 随着科技的发展和全球经济一体化的加强，各国企业都面临着前所未有的机遇和挑战。而现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛地认为是企业在除了降低物资消耗，提高劳动生产率以外的又一个可以增加利润的方式。

    与发达国家地区比较，中国企业通过缩减物流支出、增加利润的空间更为广阔。据统计，2001年美国物流成本占GDP的9.5%（美国Cass信息服务公司和Prologis公司共同的《2001年度美国国家物流报告》）,而这个数字在中国是16.7%（世界银行估算）。由此可见，中国的企业仅通过优化物流就能够获得实现大量缩减成本、增加利润的机会。

    如何发现改善物流的机会？如何设计优化方案？如何充分借用中国正在兴起的物流企业能力，提升企业核心竞争力，改善物流服务等等。为了解答这些疑问，提高优化物流的成功率，企业需要一套系统性的分析现状、发现机会等诊断方法，这套方主要包括了三个阶段的工作：阶段一，运输管理能力评估；阶段二、业务网络分析和建议；阶段三,评估外包的优势。

    运输管理能力评估:本阶段主要工作是诊断、评估传统的运输功能部门的主要活动和流程，分析评估的范围包括厂内和厂外物料运输、作业安排、运输路线、回程管理及运输设备保养维护等各个方面活动。

    对企业运输现状评估的目的是希望通过全面的分析、诊断，发现能够通过流程重组、信息技术更新等方法，进而优化企业物流的机会。

    * 厂内物料的跟踪和管理

    * 作业安排和路线安排的方法和系统

    * 产品分配和交付

    * 运输模式选择

    * 跟踪和客户服务

    * 维护保养

    在企业中，许多业务因素对物流也有着决定性的影响作用，因此在诊断评估阶段除了针对运输功能部门进行诊断之外，企业还需要对这些影响因素进行分析，它们通常包括：

    * 运输设备采购决策、现有运输能力、当前的运作情况

    * 了解、评估现有使用的系统和技术

    * 评估运输服务供应商的成本和能力

    * 分析自有车队情况（如果企业配备）

    * 与世界先进的服务水平和客户需求进行差距比较、分析

    * 发展未来运输模型和高层次的实施计划

    网络分析和建议:在该阶段主要从供应链的宏观角度全面分析企业的物流现状，评估分析范围包括了从原材料到成品的整个流程、供应商的所在地和供应数量、分销设施情况、客户所在地等。

    通常，当企业意识到现有供应链表现不尽人意，网络分析的价值尤为突出。因为进行网络分析的目标是能够在企业内实现：

    * 统一物流和分销发展战略

    * 发现缩减成本或是提高服务水平机会，成功筑建企业竞争力

    * 发现现有网络中产生过多成本的原因

    * 当订单履行率降低、库存周转率下降时，发展其他的战略

    * 发现通过并购、整合设备，提高工作效率的机会

    分析工作在本阶段并不是全部，分析的最终目的是提出解决方案。可能产生的建议方案包括：

    * 建议分销机构的个数和地点

    * 分销机构的工作目标

    * 服务水平和订单周期时间

    * 预期的网络总成本

    * 存货配置和储存需求

    * 运输成本

    另外，成本与服务水平需求也是必须考虑的问题之一，如何在平衡成本和服务水平基础上，提供优化的供应商和分销网络配置的方案？为了更好地发现获得成功的关键要素，该阶段还需要针对敏感性因素进行假设性的情景分析，协助进行网络设置的决策。

    实际上，网络分析研究在企业发展物流战略过程中也十分关键，这些工作能够协助企业制定合适的战略：

    * 确保在正确的时间、正确的地点有正确的产品

    * 具有充分的灵活性，能够适应组织内部和外部市场的变化

    * 实现在合理成本下，能够提供具有竞争优势的交付服务

    * 能够迅速得以成功实施

    需要指出的是，网络分析是一个需要进行大量复杂分析的工作，为了真正、最大程度发挥它的价值，通常还需要借助一些先进的线性计划优化软件，对现有数据进行可以量化和客观性的网络布置情景分析，这也是现代化网络分析较之传统方式的重要优势之一。

    评估外包的优势：在市场变化多端、客户需求不断提升的竞争环境下，企业需要肩负缩减成本、提升核心力的双重压力，而外包是一个能够帮助企业将传统上必须自己负责却增值不多的工作交给外部专业的服务供应商，一方面能够令企业更加专注于核心竞争力，而外包公司的专业服务则能很好的满足客户对服务不断增加的要求。

    现代的第三方物流（3PL）正是在这种双赢方案驱动下的产物，而为了更好满足现代企业的外包要求，第三方物流服务商不断延伸服务内容、发展缩减物流成本的解决方案，令企业外包物流得以有更多的选择。

    因此在进行物流优化方案设计时，评估、选择外包机会是必不可少的工作之一。

    * 发现、确认整条供应链之中的外包机会，因而改善供应链效率，提高成本效益；

    * 制作、、评估外包项目建议书；

    * 客观、中立的评估供应商的成本和能力；

    * 审核建议合同条款、比较现行市场标准和实践；

    * 根据企业和选择的供应商能力，制定可操作、符合实际的转变过渡方案；

    * 确定主要的成本、服务驱动因素、标准、以及平衡因素，以此促使外包商不断改善服务

供应商运输方案范文6

关键词：第三方物流；航空运输；盈亏平衡点

中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-0-02

德尔福公司原为通用汽车公司的零部件子公司。1999年5月28日，德尔福正式与通用汽车公司分离，成为一家完全的、公开在纽约证券交易所上市的公司。在2009年《财富》全球500强排名中，德尔福位于第453位，2009年全球销售额高达203亿美元。

德尔福公司在华投资建立了十三家企业。这些企业的总投资额达4.33亿美元。 德尔福曾经是全球最大的汽车零部件供应商，产品供给包括通用汽车、福特、丰田、日产、雷诺、大众等全球最大汽车厂家。 1994以后，德尔福在中国以年均24%的增长率快速前进；去年德尔福在中国合并报表收入超过6亿美元，中国市场始终是德尔福非常重要的增长点。在中国，德尔福拥有18家法人实体公司、20多个生产基地[1]。

一、德尔福零部件物流结构介绍

德尔福汽车零部件物流是依托第三方物流进行的，目前主要有四家第三方物流供应商。他们是美商宏鹰(CEVA Logistics)、乔达(Geodis Wilson)、丹砂中福(DGF)、泛亚班达(Panalpina)、DHL快件这些第三方物流供应商形成德尔福汽车零部件全球物流网[2]。其中美商宏鹰承负责亚太区域内各国物流业务；乔达负责欧洲区域和亚太区域之间的物流业务；丹砂中福负责北美区域和亚太区域之间的物流业务；泛亚班达负责南美区域和亚太区域之间的物流业务；DHL快件承担全球快件业务。

这些第三方物流供应商各自负责规定区域的零部件物流业务，包括：空海运、内陆运输、内河运输、铁路运输、入场配送等。

二、德尔福零部件航空运输的现状分析以存在的问题

(一)普通空运货物与航空快件货物并轨模式之间的矛盾

航空快件业务在德尔福汽车零部件物流业务中占据着重要的比率，并与普通空运业务采取并轨制。；清关便捷；门到门服务；运输网络广；适合重量较轻的货物。但是航空快件在重量较大的货物上会显现出运输价格较贵的特点，如何掌握普通空运货物和航空快件之间的盈亏平衡点(Break even point)使各工厂的的计划员产生了困惑，分不清哪个重量段适用普通空运的形式还是航空快件。

(二)航空燃油附加费确认模式繁琐

德尔福空运合同中规定燃油附加费实行直接收取的方式。直接收取(Pass through methods)，就是第三方物流供应商将航空公司和班会收取的燃油附加费的实际发生成本原封不动地向货主收取,完全以航空公司公布的燃油附加费作为收费标准[3]。

这种方式的好处是直接明了，航空公司每隔一段时间向市场公布燃油附加费的正式信函，德尔福不会对其产生异议。缺点是太过繁琐，由于每家航空公司和班会的收取标准不同，各地区间的差异很大，会对德尔福后期对账的工作量造成很大影响。

(三)普通空运货物与海运货物平行模式的矛盾

德尔福的原材料供应商和整车客户分散在各国家中，贸易成为了德尔福零部件“买卖关系”的主要途径，而普通空运和海运是贸易的重要载体。。但是空运货物的总重量为1004吨，而海运货物的总重量为1424吨。空运每吨的花费尽比海运高出了近4倍[4]。

三、优化汽车零部件航空运输模式

德尔福的零部件运输对航空运输的依赖程度很大，完善航空运输的模式至关重要。

(一)创建普通空运货物与航空快件货物计算盈亏平衡点的工具

德尔福对空运服务级别进行了规定。每个零件所对应的零件号都有一个 Default Shipping Level(默认的空运级别)，以此来区分空运货物的紧急程度。这种规定空运级别的数据源称作PFEP (Plan for Every Part, 零件计划)，德尔福在第三方物流供应商赢得合同后提供给他们[5]。这样的划分可以对物料需求的紧急程度进行分级，使物料供应商、第三方物流供应商、德尔福工厂充分了解物料需求信息，大大提高了物流运作效率。

德尔福对普通航空运输货物做了分级处理：

1. P1( Priority One Airfreight service level，第一级空运级别)- 第三方物流供应商使用最直接快速的直达空运服务。规定从欧洲到亚太区域 airport-airport(机场到机场)运输时间为2天；从北美和南美到亚太区域 airport-airport(机场到机场)运输时间为2天；亚太区域内airport-airport(机场到机场)运输时间为1天。

2. P2( Priority Two Airfreight service level，第二级空运级别)- 第三方物流供应商使用直达或者中转空运服务。规定从欧洲到亚太区域 airport-airport(机场到机场)运输时间为3天；从北美和南美到亚太区域 airport-airport(机场到机场)运输时间为3天；亚太区域内airport-airport(机场到机场)运输时间为2天。P2级别的空运费是P1的75%。

3. P3( Priority Three Airfreight service level，第三级空运级别)- 第三方物流供应商使用中转空运服务。规定从欧洲到亚太区域 airport-airport(机场到机场)运输时间为4天；从北美和南美到亚太区域 airport-airport(机场到机场)运输时间为4天；亚太区域内airport-airport(机场到机场)运输时间为3天。P3级别的空运费是P2的75%。

4. 对航空快件货物，德尔福的定义是必须达到P1( Priority One Airfreight service level，第一级空运级别)的运输时间。

(二)用加权平均法设定统一的燃油附加费

为了避免在燃油附加费增收上的成本浪费，德尔福设定两种制定费率的方式。

加权平均法(weighted mean methods)，加权平均法又称“综合加权平均法”、“全月一次加权平均法”。这种方式的优点是只在月末一次计算加权平均单价，而且在市场价格上涨或下跌时所计算出来的单位成本平均化，对各个区域和不同航空公司的燃油附加费分摊较为折中。

加权比率值= 航线当月收费重量/当月货物总重量X当月航空公司

燃油附加费

燃油附加费单位成本=当月航线重量/货物总重量X该航线加权比率

比如某第三方物流供应商为德尔福选择使用大韩航空、汉堡航空以及汉莎航空来承担国际空运业务。第三方物流供应商列出每个不同航空公司每条不同航线最近三个月的收费重量和燃油附加费再对它们做加权平均。统一的燃油附加费率需在每月25日前完成燃油附加费的设定。

表3.1 大韩航空燃油附加费月加权平均计算表

表3.2 汉堡航空燃油附加费月加权平均计算表

表3.3 汉莎航空燃油附加费月加权平均计算表

表3.4 德尔福空运燃油附加费月计算方式表

由此得出德尔福该月需向该第三方物流供应商支付1.01美金/千克的空运燃油附加费。也就是意味着第三方物流供应商选择使用哪家航空公司，德尔福只需承担此费率直到新的一月又重新开始。这样的改变可以使德尔福每月节省至少150小时用来核对燃油附加费，直接人工成本可以节约45000人民币。

(三)减少不合理的航空运输货物成本

ECIP(Enterprise Cost Improvement Process, 企业成本改进流程)是德尔福特别重视环节，是精益物流的重要方面。这种制度不但应用于日常生产、采购和设备维护中，更被广泛适用在物流业务里。德尔福需要与第三方物流供应商共同协作，以确保提供服务的成本效益，使德尔福实现最低交付产品和材料的费用。交付成本被定义为通过供应链所产生的总成本，这包括运费成本，行政成本，包装成本，服务成本，库存成本。合同物流供应商将提交一定比率的针对直接花费的成本节约方案，这个目标成本降低成果可在可操作的情况下影响到运输区域内的总交付成本。

比如德尔福安亭工厂每个工作日都有2个托盘(每个托盘重量为1吨,1.1立方米，共30000件连接器)的连接器运到新加坡工厂进行深加工，再出售给美国通用。之前德尔福安亭工厂采用的是普通空运的运输方式，这种运输方式最快捷方便，从安亭工厂提货到送达新加坡工厂只需7天，对新加坡的生产线的衔接有速度上的天然优势。但是空运也导致了高物流成本，抬高了连接器的直接卖价。成本如下：

1.上海提货费：$121/2吨散货车。2.上海报关费：$23/票。3.上海至新加坡P2空运费：$1.18/千克。4.上海至新加坡空运燃油附加费：$1.1/千克。5.上海至新加坡空运安保费：$0.13/千克。6.新加坡提货费：$135/2吨散货车。7.新加坡报关费：$27/票。

周空运成本为：[121+23+(1.18+1.1+0.13)X2000+135+27]X5=$25,630

年空运成本为：25630X52=$1,332,760

如果将一周全部的空运货物积攒起来改成用一个20英尺集装箱的周班海运来运作将会有很大的成本节省空间。

1.上海整箱门点提货费：$236/20GP。2.上海报关费：$23/票。3.上海至新加坡海运费：$500/20GP。4.新加坡整柜提货费：$170/20GP。5.新加坡报关费：$27/票。

周海运成本为：236+23+800+170+27=$956

年的海运成本为：$956X52=$49,712

当然，仅仅分析海运成本是不够的。由于整柜门到门的运输时间长达21天，比空运多出14天，就给新加坡工厂增加了14天的库存成本。库存成本(Inventory Cost)指在存仓储在仓库里的货物所需成本，它还包括订货费、购买费、保管费。库存是供应链环节的重要组成部分，指一个组织所储备的所有物品和资源，库存成本就是那些物品和资源所需成本。可以通过利用第三方物流供应商在新加坡的现成仓库来作为德尔福的外包仓库。

德尔福库存成本的计算公式：库存成本=货值*额外运输时间X0.15

德尔福该连接器的货值是$2.3/件，

那么年库存成本=30000X5X2.3X14X0.15=$724,500

因为海运是要将一周空运货物收齐后再发运，这样安亭工厂必须额外多生产出一周产量的产品来填满空运转海运所造成的“管道”(Pipeline)，并将其用空运的方式提前发往新加坡工厂。这样就导致工人加班所导致的额外成本$250,000 和额外空运费$25,630。由此，可以得出如果将从德尔福安亭工厂至新加坡工厂的运输方式由空运转为海运，年成本节约：

年空运成本-年海运成本-年库存成本-工人加班成本-额外空运费=1,332,760-49,712-724,500-250,000-25,630=$282,918

所以将一些普通空运运输方式更改成海运对减少物流成本有相当好的效果，类似的“空转海”的成本控制方式可以在亚太甚至全球实施。

四、结论

空运货物运输在当今世界的物流运输体系中占有极为重要的作用。指出以空运运输为基础的第三方物流的模式是汽车零部件物流的主要载体，这些是本文的理论基础。接着，进而分析德尔福空运运输物流管理中存在的问题，并进一步提出其优化方案。指出只有在成本优化，增加管理时效的前提下才能使德尔福的物流运作水平更上一层楼。

参考文献：

[1]张彤,于澎田.汽车零部件供应物流模式分析.中国流通经济,2010(7):2.

[2] Iijima M, Sugawara S. Logistics innovation for Toyota's world car strategy. International Journal of Integrated Supply Management, 2005(4):478-4.

[3]翁心刚.物流管理基础.电子工业出版社,2003-7.