EPC项目管理模式在应用中应注意的问题及发展
摘要: 随着我国已进入城镇化建设的高峰期，建筑业也迎来了新的历史发展机遇期，时不我待，大力发展EPC模式，加强总承包管理能力，有利于增强我国建筑业整体实力和提高大型、特色工程的总承包管理水平，实现我国建筑业又好又快、可持续发展的新跨越。本文主要就EPC项目管理模式在应用中应注意的问题及发展进行了简单的探讨。
关键词：EPC；项目管理；应用；问题； 前言
EPC是设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Const ruct ion）的英文缩写，是工程项目总承包商按照合同约定，完成设计、材料设备采购、施工、试运行服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作的合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全负责的一种先进的项目管理模式。EPC工程项目总承包模式自问世以来，以其“全过程”总承包的独特优势得到各方的认可，充分发挥了其综合管理作用，特别是在设计、采购、施工进度上做到合理交叉，既有利于缩短工期，又能有效地对项目全过程进行费用、质量和进度的综合控制。
1、EPC项目管理模式在应用中应注意的问题
1.1 充分发挥设计的主导作用
EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式不同的是: 传统的施工总承包模式下的设计工作由业主自行招标的设计单位完成, 设计所带来的问题有可能成为施工总承包向业主索赔的理由; EPC模式下的总承包商承担工程的前期可行性研究及设计工作, 设计所引起的风险由业主方转移到了总承包商一方。
据相关资料显示, 在技术方案选择及可行性研究阶段, 影响项目投资的可能性占60% ～65% ; 在设计阶段, 影响项目投资的可能性为10% ～15% ; 而在施工阶段, 通过加强管理, 改进技术措施节约投资的可能性只有5% ～ 10% 。由此可见, 项目投资控制的关键和方案优劣与否在很大程度上决定于方案的选择及可行性研究阶段, 这也是 EPC项目总承包管理的关键环节, 是为业主履行工程项目总投资目标控制的职责, 也是实现总承包商项目经营预期效益的需要。一个好的设计方案是经过对建设项目的功能、工艺流程、设备选型、材料采购、投资控制等进行全面而周密的分析和比对之后编制出来的, 既能满足建筑工程功能、质量和工期要求, 又能较经济地完成工程的方案。设计方案的优劣决定了整个工程的投入产出, 所以, 从工程总承包商的角度, 必须充分发挥设计在EPC项目管理过程中的决定性作用。
1.1.1 设计实施阶段应采取的措施
一是限额设计。在项目设计开始时, 总承包商要在充分了解待建工程的内容和业主意图的前提下, 对整个设计方案进行梳理, 包括总图布置、设备选型、工艺流程等, 要在满足合同要求和不影响使用安全的前提下, 按照分配的投资限额进行设计, 严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更, 以及实际设计工作量与投标工作量不出现大的差异, 保证总投资限额不被突破, 从设计源头控制投资费用; 同时, 对偏离预算的费用进行及时分析, 对限额设计工程量清单之外的变更项进行补充, 对非发生不可的变更尽量提前实现, 尽可能把设计变更控制在设计阶段, 尤其对影响工程造价的重大设计变更, 更要先测算成本再变更, 以此体现控制投资的主动性。
二是优化设计。在非EPC模式的项目中, 设计与施工往往不可避免的脱节, 而在EPC模式的项目中, 总承包商就要发挥设计与施工结合起来的优势, 在设计方案过程中要充分借鉴施工经验, 降低设计风险系数, 提高施工效率, 合理控制项目成本。
1.2 抓住采购管理的关键环节
项目采购管理是EPC全过程的另一个重要组成部分, 是工程项目建设的物质基础。通过对国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析, 设备和材料价款在总承包合同价款中所占的比重在一半以上, 而且材料和设备采购工作涉及面广、技术性强、工作量大, 不同的项目对材料和设备要求也就不同, 对总承包商来说, 该项工作具有较大的挑战性, 稍有失误, 不仅影响工程的质量、进度, 还有可能导致其亏损。
1.2.1 采购管理与设计管理的有机融合
一个建设项目的工艺流程、材料和设备应该在可行性研究及设计阶段就已经基本确定下来, 施工中发生的现场签证和设计修改有相当一部分是由于设计深度不够、考虑不足、设计文件粗糙等问题造成的。因此, 在EPC 工程的项目管理中, 要在工程进度计划中统筹安排设计、采购和施工, 将采购纳入设计程序, 进行设计工作的同时开展采购工作, 特别是对关键的生产周期长的设备要提前采购, 有效地控制工程成本和工期; 在材料设备采购过程中时, 总承包商要积极发挥自身设计力量的优势, 参与采购计划及采购进度计划编制、供货的技术指标的评审和材料设备的试验检验工作。
2.2.2 投标阶段的材料采购管理
EPC工程是总价合同, 在前期无施工图、投标时间有限的情况下, 方案设计的重点是充分了解设备材料功能要求、设备负荷程度, 并进行全面的设备材料的询价, 防止投标漏项、有关设计达不到技术要求等事项, 以免增加不必要的投入。
2.2.3 工程施工阶段的采购管理
第一，严把设备采购进度关、检验关、主要材料数量控制关, 避免积压和浪费。
第二，明确设计单位的职责, 分担相应的风险。对于由于设计变更而引起的采购变更, 要按相关变更程序办理, 责任由设计单位承担。
第三，加强资金管理, 根据资金情况和当时的汇率、利率等情况, 选择合理的付款方式和付款货币。
2、EPC项目管理的应用与发展
大力拓展 EPC项目管理是建筑市场竞争的需要，也是建筑企业实现更好、更强发展的必然选择。建筑业必须把打造EPC工程总承包核心能力提升到战略发展高度，使各个建筑企业都能适应 EPC管理模式，以提高企业核心竞争力。笔者根据多年的管理实践和从业经验总结认为，建筑企业必须加大调结构、促转型的力度，向管理、技术和智力密集型企业转变，培养在资源整合、风险控制、人力资源、综合协调、信息化管理等方面的核心竞争力[5]。
2.1 加大资源整合能力
随着全球经济一体化进程的加快，我国建筑企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，资源整合能力十分重要。资源整合是建筑企业绩效的重要源泉，通过对建筑企业内外资源、传统资源与新资源、个体资源与组织资源、横向资源与纵向资源等实施有效的整合，建筑企业可以充分发挥这些资源的使用效能并创造出新的资源，从而提升建筑企业经营绩效。
2.2 增强风险控制能力
工程总承包项目管理是充满风险的，根据相关统计：发达国家工程项目总承包企业每年约有14%破产，因而，在工程承包过程中分析风险因素，正确估算风险大小，认真研究风险控制措施，以避免和减轻风险，是企业做大做强的关键问题。
2.3 强化综合协调能力
工程建设涉及到各个领域和各个专业，因此做好EPC项目管理必须要做到能够充分利用自身综合实力，对设计、采购、施工进行全面的管理和控制，尽量减少外部自然环境和社会环境的影响，充分保证工程的顺利进行。
2.4 拓展信息化管理能力
在面临更加开放和激烈的市场竞争环境下，将项目管理的各个主线都采用信
息化管理，来提高项目管理水平和效率，是提升我国工程项目管理的水平是国内工程承包商发展的必然选择，且信息化手段是必由之路。
3 结束语
总而言之，EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行 ( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。
参考文献：
[1]邓铁军,龚亮英，季同月.工程项目管理现状与支持研究[J].陕西建筑，2005（2）：41- 44.
[2]张水波,何伯森.工程建设“设计一建造”总承包模式的国际动态研究[J].土木工程学报，2003(3)30- 36．
[3]樊飞军.EPC 工程总承包管理在项目中的应用与探讨[J].经济建筑,2006(9):49- 51.
