(企业文化)

期末考试题型：

1、 单项选择题（1%*10=10%） 2、 多项选择题（2%*10=20%） 3、 判断改错题（4%*5=20%） 4、 理论运用题（15%*2=30%） 5、 案例分析（20%*1=20%） 复习范围：

一、单选、多选及判断改错题的范围

均取材于形成性作业册上选择题内容(第五章和第十章除外)，其中判断改错题主要来自形成性作业册中的单项选择题。  单选题

1‘企业文化理论（ C ）美国学者是在受到日本经济增长经验启示，总结，比较日美企业管理差异的基础上提出来的。

A 50年代 B 70年代 C 80年代 D 90年代 2、以泰罗、法约尔和韦伯等为代表的学派是（ B ）

A 管理理论学派 B 组织技术学派 C 行为科学学派 D 管理科学学派 3‘以梅奥、马斯洛和赫慈伯格为代表的学派是（ C ）

A 管理理论学派 B 组织技术学派 C 行为科学学派 D 管理科学学派 4、以巴纳德、西蒙等为代表的学派是（ D ）

A 管理理论学派 B 组织技术学派 C 行为科学学派 D 管理科学学派  多项选择题

1、下面那四本书被公认为企业文化理论的奠基之作（ ABCD ）

A 《Z理论》 B《日本企业管理艺术》 C 《企业文化》 D《 成功之路》 E 《追求卓越管理》

2、企业文化学科的性质包括（ BCD ）

A 科学 B 年轻 C 边缘 D实践 E 系统 3、企业管理变化的三大趋势是（ ACE ）

A 理念的人性化 B 方式的科学化 C 方式的软性化 D 目标的明确化 E 目标的社会化 第一章习题  单选题

 最早将文化整个概念用于企业管理，研究企业价值观念以及社会文化传统等对企业管理的影响的人是

（ B ）

A 美国的泰罗 B 英国的巴纳德 C 法国的法约尔 D 美国的威廉。大内 2、《Z 理论------美国企业迎接日本的挑战》一书的作者是（ D ）

A 美国的泰罗 B 英国的巴纳德 C 法国的法约尔 D 美国的威廉。大内 3、企业文化理论诞生的标志性著作是（ C ）

A 《Z理论》 B《日本企业精神支柱》 C 《企业文化》 D《追求卓越管理》  多项选择题

 下列属于日本企业的管理制度包括（ BDE ）

A 个人决策制 B 终身雇佣制 C wan慢晋升制 D 工作固定制 E 工作轮换制

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第二章习题

 单选题

1、企业文化作为一种客观存在，是不以人们的意志为转移的，这种企业文化的特征称为（ A ） A 客观属性 B 亚文化属性 C 本质属性 D “两分”属性

2、企业文化现象的产生与发展是与企业生产经营活动相适应的，并由其自身的运动规律，即企业文化是一种经济管理文化，这种企业文化的特征（ C ）

A 客观属性 B 亚文化属性 C 本质属性 D “两分”属性

3、企业文化现象作为一种客观存在，在其发展过程中具有积极意义与消极之分，这种企业文化的特征称为（ D ）

A 客观属性 B 亚文化属性 C 本质属性 D “两分”属性 4、企业文化是一只“无形之手”，这表明企业文化要遵循（ A ） A 文化规律 B 价值规律 C 市场规律 D 经济规律 5、企业文化作为一种稳定的管理方式是在（ A ）企业实现的。 A 日本 B 美国 C 英国 D 中国 6、企业文化理论的是企业管理理论的（ C ）里程碑

A 第二座 B 第三座 C 第四座 D 第五座 7、企业文化理论的核心是（ A ）

A 以人为本 B 企业整体价值观和企业精神 C 激励作用 D 科学管理 8、在企业文化的从属特征中，区分和衡量企业文化优劣的标志是（ C ） A 无形性与有形形相统一 B 抽象性和具体性相统一 C 吸收性和排他性相统一 D 经济性和社会性相统一

 多项选择题

1、企业文化作为一种微观文化现象，具有的特征包括（ ABDE ）

A 客观属性 B 亚文化属性 C 主文化属性 D 本质属性 E 两分属性

2、企业管理理论的前三座里程碑是（ ACD ）

A 科学管理 B 系统管理 C 行为科学 D 现代管理 E 企业文化管理

3、企业管理理论的四座里程碑分别是（ ACDE ）

A 科学管理 B 系统管理 C 行为科学 D 现代管理 E 企业文化管理

4、企业文化体系为一个完整的体系，其内容包括（ BCDE ）

A 企业宗旨 B 企业整体价值观 C 企业精神 D 企业伦理道德 E 企业形象

5、企业文化的本质特征包括（ ABCD ）

A 个异性 B 共识性 C非强制性 D 相对稳定性 E 系统性 6、从发育状态上分类，企业文化的类型可以分为（ ACE ）

A 成长性企业文化 B 目标性企业文化 C成熟性企业文化 文化 E 衰退期企业文化

7、从市场角度分类，企业文化的类型可以分为（ ABDE ）

A 强人文化 B 拼搏与娱乐文化 C 娱乐文化 D 文化 E 过程文化

8、团体发展的过程包括（ ACDE ）

A 依属与权力 B 形成共识 C 亲密性、角色差异和同伴关系 D 创造性与稳定性 E 生存与发展

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D 竞争性企业 第三章习题 一、单选题

1、企业文化的核心内容是（ A ）

A 企业价值观 B 企业精神 C 企业道德观 D 企业形象 2、一个企业的基本特征是由其（ B ）决定的。

A 精神 B 价值观 C 理念 D 形象 3、为企业生存与发展提供精神支柱的是（ C ）

A 企业精神 B 企业伦理道德观 C 企业价值观 D 企业形象 4、对企业员工行为其导向作用的规范作用的是（ A ）

A 企业价值观 B 企业精神 C 企业道德观 D 企业形象 5、企业的（ C ）为指导。制约和统帅着企业中其他一些价值观。

A 员工个人价值观 B 群体价值观 C 整体价值观 D 企业价值观

6、正向的，健康的，积极向上的心理定势，价值取向和主导意识就是企业精神基本内涵中的（ A ） A 主体内容 B 形态特征 C 载体基础 D 发展机理

7、企业精神在表现形态上的根本特征是员工群体人格健康，心态向上的外露，是企业向心力，凝聚力之所在，是员工群体对企业的信任感，自豪感，和荣誉感的集中体现，这是企业精神的基本内涵的（ B ） A 主体内容 B 形态特征 C 载体基础 D 发展机理

8、具有特定性质，特定任务，特定宗旨以及时代要求和发展方向的个别企业就是企业精神的载体，这是企业精神基本内涵中的（ C ）

A 主体内容 B 形态特征 C 载体基础 D 发展机理

9、企业精神是为谋求生存与发展而在长期生产经营实践的基础上精心培育而成的并且为全体员工所认同，这就是企业精神的( D )

A 主体内容 B 形态特征 C 载体基础 D 发展机理

10、以企业英雄人物，先进典型为代表，将其精神品格和优秀实际总结，升华为企业精神。这种企业精神的表述方法是（ A ）它最容易为员工所接受。

A 人格升华式 B 名人名言式 C 经验荟萃式 D 传统继承式

11、以反映企业特色、信念、追求的一两句话作为企业精神，是一种最常见的企业精神表现方法，也称为（ c ）。

A 人格升华式 B 名人名言式 C 单一警句式 D 复合多句式 12、企业文化的外显形态和载体是（ A ）

A 企业形象 B 企业精神 C 企业伦理道德 D 企业价值观 13、（ B ）是企业形象的物质基础。

A 理念形象 B 产品形象 C 服务形象 D 经营管理形象 14、（ C ）是企业形象的活力所在。

A 理念形象 B 产品形象 C 服务形象 D 经营管理形象 15、（ C ）是企业形象的能动力量。

A 理念形象 B 产品形象 C 员工形象 D 经营管理形象 16、（ D ）竞争是企业竞争的制高点。

A 企业价值观 B 企业精神 C 企业伦理道德 D 企业形象 17、企业要塑造良好形象，必须首先要注意树立（ B ）

A 理念形象 B 产品形象 C 服务形象 D 员工形象 18、塑造企业形象的过程实质上是处理（ A ）的过程。 A 企业与顾客关系 B 企业与关系 C 企业与社会关系 D 企业与员工  多项选择题

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1、从纵向系统考察，企业价值观的层次构成包括（ ACD ）

A 员工个人价值观 B 员工社会价值观 C 群体价值观 D 整体价值观 E 企业价值观

2、最基本的企业价值观包含的内容有（ ACDE ）

A 经济价值取向 B 利润价值取向 C 社会价值取向 D 伦理价值取向 E 政治价值取向

3、企业精神的基本内涵包括（ BCDE ）

A 客体内容 B 主体内容 C 形态特征 D 载体基础 E 发展机理 4、企业精神的特点有（ ABCDE ）

A 个体精神 B 团体精神 C 主导意识之一 D 实践性 E 稳定性 5、塑造现代企业精神的步骤有（ BCD ）

A 构思阶段 B 确认阶段 C 倡导阶段 D 深化阶段 E 总结阶段 6、企业伦理道德是通过（ ABCDE ）方面来体现的。

A 企业主体的品德 B 企业的服务行为 C 企业外部的人际关系 D 企业经营的客体 E 企业内部的人际关系

7、企业伦理道德规范的内容包括（ ABCD ）

A 企业与员工之间的道德规范 B 管理者与员工之间的道德规范 C 员工与员工之间的道德规范 D 企业与社会之间的道德规范 E 企业与之间的道德规范

8、企业形象的特征有（ BCDE ）

A 个异性 B 整体性 C 对象性 D 效用性 E 相对稳定性与可变性 9、塑造企业形象的基础（ ADE ）

A 质量 B 实力 C 公关 D 信誉 E 顾客满意度 10、塑造良好企业形象的原则是（ BCE ）

A 客体性原则 B 个化性原则 C 整体性原则 D 条件性原则 E 战略性原则 第四章习题 一、单选题

1、企业文化起源首先与当时的（ C ）

A 经济背景 B 政治背景 C 社会文化背景 D 物质基础背景 2、（ A ）是企业文化发展的基础。

A 企业文化积累 B 企业文化选择 C 社会文化整合 D 企业文化变革 3、企业文化冲突产生的主要原因是由于不同企业文化的不同特质所构成的（ D ）。 A 基本理念 B基本精神 C基本道德 D基本价值观 4、（ B ）是企业文化运动的客观功能。

A 企业文化积累 B 企业文化选择 C 社会文化整合 D 企业文化变革 5、企业文化选择的客观标准是企业的（ D ）。

A 基本理念 B基本精神 C基本道德 D基本价值观 6、企业文化的选择往往是通过（ B ）来实现的。

A 积累 B冲突 C整合 D变革 7、企业文化的选择必须从一切是否有利于（ D ）的角度来考虑。

A 企业生存 B企业发展 C企业继承 D企业创新 8、（ B ）是企业文化整合的前提条件。

A 企业文化积累 B 企业文化传播 C 社会文化冲突 D 企业文化创新 9、（ C ）是企业文化整合的直接条件。

A 企业文化积累 B 企业文化传播 C 社会文化冲突 D 企业文化创新

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10、（ D ）是企业文化运动的必然趋势

A 企业文化积累 B 企业文化传播 C 社会文化冲突 D 企业文化创新 11、（ A ）是企业最深层的文化。

A 企业价值 B 企业管理 C 社会精神 D 企业人事

 多项选择题

1、企业文化积累的方向有（ CD ）

A 企业文化内向积累 B 企业文化外向积累 C 企业文化正向积累 D 企业文化反向积累 E 企业文化全向积累 2、企业文化传播可以区分为（ AB ）

A 企业文化内传播 B 企业文化外传播 C 企业文化正传播 D 企业文化反传播 E 企业文化全传播 3、企业文化外传播的主要通道（ ACE ）

A 成熟、成型企业文化的主动输出传播 B成熟、成型企业文化的被动输出传播 C 成熟、成型企业文化的示范传播 D 企业文化行为客体的攀比与模仿反传播 E 企业文化行为主体的攀比与模仿反传播 4、不论是企业文化的国际传播还是企业文化的国内传播，都要遵循以下共同的文化传播规律（ ACE ） A 同构易播规律 B 易构易播规律 C异构抗播规律 D 通构抗播规律 E 异体抗播规律

5、企业文化冲突的表现形式主要体现在（ AC ）上。

A 主体文化与亚文化的冲突 B内文化与外文化的冲突 C群体文化与个体文化的冲突 D 正式群体文化与非正式群体文化的冲突 E 个体文化之间的冲突 6、企业价值通常涉及（ ADE ）

A 企业价值观的变革 B企业精神的变革 C企业伦理道德的变革 D 管理哲学与管理思想的变革 E企业经营思想的变革 7、可从（ ABC ）等方面来评价一个企业的文化趋势。 A 企业文化的教化功能是否正常发挥作用 B 企业文化的维系功能是否正常发挥作用 C 企业文化的激励功能是否正常发挥作用

D 企业文化的导向功能是否正常发挥作用 E 企业文化的约束功能是否正常发挥作用 第六章习题 一、单选题

1、日本企业的激励制度主要是着眼于（ D ）

A 企业领导者 B 一般员工 C 个人 D 团体 2、（ C ）是日本企业文化的精髓。

A 终身雇佣制 B年功序列工资制 C 团队精神 D 创新精神 3、美国企业文化最重要的特征是（ D ）

A 推崇实用主义 B推崇物质主义 C推崇集体主义 D推崇个人能力主义 4、 理性主义的企业文化根植于美国理性主义的民族传统，发端于（ B ） A 亚丹斯密斯的富国论 B泰罗的科学管理 C梅奥的行为科学 D 巴纳德的管理科学  多项选择题

1、日本文化对管理的影响主要表现在（ AC ）

A 强调经营管理的重要性 B强调经营方式的重要性

C强调团队精神的发挥 D重视领导精神的发挥 E 重视创新精神的发挥

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2、日本企业的团队精神在企业实践中有重要的制度作为保障，这些制度包括（ ACD ） A 终身雇佣制 B合同雇佣制 C 年功序列工资制 D 把劳资关系改造成家族内部关系 E 把劳资关系改造成家族外部关系 3、日本企业的团队精神在具体的经营管理活动中，主要表现在（ ABD ） A 提倡集体主义管理 B提倡着眼于人的管理方式 C 提倡着眼于物的管理方式

D 日本企业的激励制度主要是着眼于团体 E 日本企业的激励制度主要是着眼于个人

4、美国企业文化的主要特征包括（ BC ）

A 突出集体能力 B突出个人能力 C强调理性主义 D强调感性主义 E 强调民主主义

5、欧洲国家企业文化的主要特征包括（ CE ）

A 突出集体能力 B突出个人能力 C强调理性主义和创新竞争精神 D重视员工的“自我管理”

E重视员工的“参与管理” 第七章习题 一、单选题

1、企业文化的主体是（ C ）

A 企业领导者 B 企业顾客 C 企业员工 D 企业创始人  我国企业文化根植于社会主义制度之中，其价值的内核是（ A ）

A 主人翁精神 B 集体主义 C 奉献精神 D 英雄主义 3、在企业发展的关键而难忘的时刻“建设”出来的楷模是（ A ）

A 共生楷模 B 情势楷模 C 历史楷模 D 现实楷模 4、与企业共同产生的楷模是（ A ）

A 共生楷模 B 情势楷模 C 历史楷模 D 现实楷模 5、（ D ）是企业价值观化身和宿影

A 企业创始人 B 企业领导 C 企业投资者 D 企业楷模 6、（ B ）是指创新事业和冒险事业的组织者。

A 企业楷模 B 企业家 C 企业领导者 D企业创始人 7、（ B ）是企业先进文化的倡导者和培养者，是企业精神的人格化代表。 A 企业楷模 B 企业家 C 企业领导者 D企业创始人  多项选择题

1、企业文化创建与创新的具体内容包括（ GCD ）

A 企业形象的创建与创新 B企业经营思想的创建与创新 C企业精神的创建与创新 D切价值观的创建与创新 E企业精神的创建与创新 2、企业楷模的作用表现为（ ABDE ）

A 榜样作用 B 聚合作用 C 领袖作用 D导向作用 E 语调作用 3、从企业楷模的来源看，有（ CE ）

A 共生楷模 B 情势楷模 C 群众楷模 D 现实楷模 E 领导楷模 4、从企业楷模的形成特点看，有（ AB ）

A 共生楷模 B 情势楷模 C 群众楷模 D 现实楷模 E 领导楷模 5、从企业楷模的事迹及特征看，有（ BD ）

A 共生楷模 B 情势楷模 C 群众楷模 D 现实楷模 E 领导楷模 6、从企业楷模的形成的时期看，有（ DE ）

A 共生楷模 B 情势楷模 C 群众楷模 D 现实楷模 E历史楷模

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7、企业在造就楷模时主要应做好的工作包括（ CDE ）

A 创造优良的环境 B 满足楷模需求 C善于发现楷模的“原型” D 注意培养楷模 E 着力塑造楷模

8、企业家在企业文化建设汇总的具体角色是（ ABCDE ）

A 企业家是企业文化的积极倡导者 B 企业家是企业文化的精心培育者

C 企业家是企业文化的建设方案的设计者” D 企业家是优秀企业文化的 身体力行者 E 企业家是企业文化转化和更新的推动者

9、企业家应具备的基本素质和能力是（ ABCD ）

A 基本职业追求 B 基本职业修养 C 基本职业意识 D 企业家基本职业能力 E基本职业热情 10、企业家的职业意识除了企业家精神中所蕴含的创新，冒险和竞争意识外，具体还包括（ ABCDE A 发展意识 B 用户意识 C 负债经营意识 D 利润意识 E信誉意识 第八章习题 一、单选题

1、（ D ）是企业文化的本质。

A 目标 B 精神 C 一体 D共识 2、建设企业文化，实行一体化原则，最重要的是要弱化（ B ）影响

A 标准制度 B 等级制度 C 社会制度 D管理制度 3、（ A ）是激发人们卓越精神的罪重要的动力。

A 竞争 B 目标 C奖金 D管理制度 4、传统管理过程，企业文化重（ C ）

A 物质管理 B目标 C 绩效 D精神管理 5、在企业文化建设中坚持亲密性原则，是由人的（ A ）决定的。

A 社会属性 B 自然属性 C 科学属性 D原始属性 6、（ B ）是指与企业生产经营，象征管理活动相关的带有常规性的工作礼仪。 A 交往性礼仪 B工作惯例礼仪 C 生活惯例礼仪 D纪念性礼仪 7、（ C ）是指与员工1个人及群体生活方式，习惯直接相关的礼仪

A 交往性礼仪 B工作惯例礼仪 C 生活惯例礼仪 D纪念性礼仪 8、（ D ）主要是指对企业具有重要意义的纪念活动中的礼仪。

A 交往性礼仪 B工作惯例礼仪 C 生活惯例礼仪 D纪念性礼仪 9、( A )主要是指企业员工在社会公众联系，交往过程中的礼仪。

A 交往性礼仪 B工作惯例礼仪 C 生活惯例礼仪 D纪念性礼仪 10、（ C ）主要是指在营销服务中接待顾客礼仪，

A 交往性礼仪 B工作惯例礼仪 C 生活惯例礼仪 D纪念性礼仪 11、在企业文化的保证体系中（ D ）是基础保证。

A 精神保证 B制度保证 C 教育保证 D物质保证 12、在企业文化的保证体系中（ C ）是企业文化建设的根本保证。

A 精神保证 B制度保证 C 教育保证 D物质保证 13、创造企业文化氛围的重点是创建（ c ）

A 物质氛围 B制度氛围 C 情感氛围 D环境氛围  多项选择题

 建设企业文化的基本原则包括（ ABCDE ）

A 目标原则 B 共识原则 C 一体原则 D 卓越原则 E绩效原则 2、建设企业文化的基本程序，一般包括（ ABCD ）

A 调查研究 B 定个设计 C 实践巩固 D 完美提高 E事后反馈

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） 3、企业文化定格设计应遵寻的原则包括（ ACE ）

A 从实际出发和积极创新相结合 B 从实际出发和理论研究相结合 C创新个性和群众参与相结合 D 创新科学与体现自然相结合 E领导组织和群众参与相结合

4、企业文化礼仪的类型有（ ABCDE ）

A 交往性礼仪 B 工作惯例礼仪 C 生活惯例礼仪 D 纪念性礼仪 E 服务性礼仪 5、企业文化氛围由（ BCD ）等构成。

A 精神氛围 B物质氛围 C制度氛围 D感情氛围 E 理性氛围 6、企业文化的保证体系主要包括（ CDE ）

A 精神保证 B感情保证 C教育保证 D物质保证 E 制度保证 7、为了把企业文化建设落实到实处，企业必须建设好企业的（ ABD ）

A 生产工程 B福利工程 C营销工程 D文化实施工程 E质量工程

第九章习题 一、单选题

1、（ D ）是CI的灵魂

A MI B BI C VI D企业文化 2、CI是一种（ A ）

A 文化资本积累 B信息资本积累 C 物质资本积累 D精神资本积累 3、在CI的组成部分中，（ A ）是CI的最高决策，战略层面。犹如企业的“心” A MI B BI C DI D VI

4、在CI的组成部分中，（ D ）是CI的战略执行层面。犹如企业的“手”。 A MI B BI C DI D VI

5、在CI的组成部分中，（ D ）是CI的战略展开图。犹如企业的“脸”。 A MI B BI C DI D VI

6、BI的作用就在于它是企业理念（ C ）的表现。 A 科学 B 系统 C 动态 D 静态 7、VI的作用就在于它是企业理念（ D ）的表现。 A 科学 B 系统 C 动态 D 静态 8、（ B ）对企业形象的塑造有支持与稳固的功能。 A MI B BI C DI D VI

二．多项选择题

1、企业形象的设计工作主要包括（ ACE ）等方面的设计。

A 理念设别系统 B思想设别系统 C设行为别系统 D听觉设别系统 E视觉设别系统 2、CI具有（ BCDE ）功能。

A 积累 B识别 C代表 D解释 E象征 3、企业理念识别系统设计的要素包括（ ABCE ）

A 企业目标 B企业哲学 C企业价值观 D企业宗旨 E企业精神 4、企业理念识别系统设计的功能包括（ ABCE ）

A 制约功能 B向导功能 C激励功能 D教化功能 E凝聚功能 5、企业理念识别系统设计方案是实施应坚持（ BCD ）等原则。

A 科学化原则 B个性化原则 C名族化原则 D概括化原则 E系统化原则 6、企业理念识别系统设计方案的实施方案有（ ABCDE ）等。

A 塑造英雄楷模 B组织象征性活动 C领导者示范作用 D运用激励方法 E系统化原则

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7、企业视觉识别系统的特征（ ABDE ）

A 一致性 B简单性 C复杂性 D独特性 E审美性 8、企业视觉识别系统设计的基本要素包括（ ABCDE ）

A企业标志 B标准字 C标准色 D象征图案 E标语口号与歌曲 9、视觉识别系统设计的规则包括（ ACDE ）

A 体现企业理念 B体现企业精神 C遵循法律规定 D考虑社会风俗习惯 E遵循美学原则，统一设计风格

二、理论运用题范围

1、当前，全球经济文化一体化的发展趋势是什么？P13

(一)公司经营的国际化趋势 (复习时看看书,要展开,要理解) (二)大型公司的合作化趋势 (复习时看看书,要展开,要理解) (三)世界各国文化一体化趋势 (复习时看看书,要展开,要理解)

2、企业文化理论的核心是什么？P32

企业文化理论的核心是：以人为中心，尊重人，信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯的强调管理，注重在汲取传统文化界精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质、精神、制度的最佳结合和动态平衡。

３、企业文化体系包括哪些内容？各部分内容所处的地位是什么？P35-36 企业文化作为一个完整的体系，包括四部分内容：

( 1 )、企业整体价值观念 :( 2 )、企业精神( 3 )、企业伦理道德 ( 4 )、企业风貌与形象 1、企业整体价值观念: :指企业的基本信仰,追求和经营管理的基本概念,主要解决办企业是为了什么?企业追求什么样的目标?企业倡导什么?反对什么?企业的经营指导思想是什么?

2、企业精神:是指企业规范化和信仰化了的意识的表现,反映企业经营管理中积极的主导意识.,它与企业整体价值观念是紧密相连的.

3、企业伦理道德: 它是调整企业与人与人之间关系的行为规范的综合,它以公众,规章制度等形式表现出来,并对员工的个体行为,协调全体员工的行动,保证个人目标同企业目标的一致起着教育,引导和制约作用.

4、企业风貌与形象: 是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部行为特征,视觉特征以及企业风格,风气,传统,习惯等,表现为企业在社会上的知名度,美誉度.忠诚度的大小和企业内部精神风貌的好坏,它取决于企业整体价值观念和企业伦理道德规范. 各部分内容所处的地位是什么？P35-36

1. 企业风貌与形象处于企业文化结构的表层,它体现了企业文化的整体风格与品位,对组织成员起着影响,感染,教化和引导

2. 企业伦理道德处于企业文化结构的中层,直接把深层文化转化成一种成文或不成文的规则,对组织成员的言行起着制约作用.

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3. 企业整体价值观念和企业精神处于企业文化结构的深层,它是企业文化的核心,决定整个企业文化的方向,本质和层次.

４、如何理解优秀企业文化的经济价值？P48-49

优秀的企业文化的价值主要通过以下四个方面实现其经济价值:

（1）优秀的企业文化能够引导企业按照市场经济规律办事，保证企业在市场经济的舞台上稳 扎稳打，避免受到经济规律的惩罚；

（2）优秀的企业文化终究能够带来良好的商誉，良好的商誉是一种竞争力量，能够提高企业的增殖力，给企业带来高于一般水平的利润；

（3）优秀的企业文化能够对广大员工起着凝聚、引导、激励和约束的作用，使广大员工发挥聪明才智和劳动积极性，并经济参与管理，最终给企业带来较高的经济效益；

（4）优秀的企业文化往往能够促使企业进一步深化改革，为企业提高经济效益创造良好的条件。 5、企业伦理道德规范主要包括哪些内容？P85 企业伦理道德规范包括四方面内容 1、企业与员工之间的道德规范 2、管理者与员工之间的道德规范 3、员工与员工之间的道德规范 4、企业与社会之间的道德规范

6、企业文化的冲突与企业文化的选择二者之间的关系。P105-110 （一）企业文化冲突的含义

企业文化冲突是指企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。 企业文化冲突产生的原因主要是：由不同类型、不同模式、不同行业、不同区域、不同历史阶段的企业文化的不同特质所构成的基本价值观之间的过分悬殊造成的。 （二）企业文化冲突的表现形式 1、企业主文化与亚文化的冲突

关于企业文化内部正统与异端、新与旧之间的冲突与对立，大致有以下几种情况：

（1）企业主文化已变成病态文化，它或者是由于以往企业的主要领导者的固执己见、刚愎自用，或者是由于企业文化环境系统发生变化所造成的；

（2）企业主文化已达到健全的、优秀的、高度成熟状态，不过这种文化已经经过了企业文化成长的几个阶段，正在慢慢地失去文化上的优势；

（3）企业主文化已经演变成为过时的、陈旧的、衰败的文化，企业亚文化在企业陷入严重危机的情况下仍旧没有适当的机会击败企业主文化，因为企业整个大权仍旧掌握在旧有企业文化信奉者的手中。 （一）企业文化选择的含义

企业文化选择是指企业文化运动的客观功能，它总是对同质文化中的历史成份和现实成份进行筛选，有选择地积累和储存适合企业发展需要的部分，摒弃不适合企业发展需要部分。

（二）企业文化选择的标准： 企业文化选择的客观标准是：企业基本价值观。

（三）企业文化选择过程的实质“企业文化选择过程的实质就是企业文化的冲突过程。

（四）企业文化选择与企业创新：企业创新与企业文化有着十分密切的关系。必须从一切是否有利于企业创新的角度考虑企业文化的选择。

7、日本、美国和欧洲国家社会文化的特征分别是什么？ P165 P72---173 P176

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日本企业文化的特征

1. 强调经营理念的重要性; 日本企业一向非常重视经营理念,强调通过优良产品.周到的服务来服务社会,

从而赢得社会好评,以延续组织的生命,日本企业特别强调追求经济效益和报效国家的双重价值,这一点是它区别于西方企业的根本之处.

2. 重视团对精神的发挥.: 日本企业的团对精神是非常著名的,并且也有实质性的内容,他以终身雇佣制,

年功序列工资制,企业组织工会制度,为保障基础,这三项制度,就好像是三条无形的绳子,把员工们捆绑在一起,使他们团结一心,企业尽力.

3. 团对精神在具体经营管理活动中主要表现:（1）倡导集体主义精神 （2）提倡着眼于人的管理方式,

让员工感受到企业的温暖.（3）激励制度主要着眼于团体,而不是个人. 美国企业文化的特征

1、突出个人能力：这种个人能力主义的文化在企业经营管理中具体表现为三点： ( 1）尊重个人的尊严和价值，承认个人的努力和成就； ( 2）强调个人决策和个人负责； ( 3）企业的奖励也是针对个人的。

2、强调理性主义

理性主义的企业文化根植于美国理性主义的民族传统，发端于泰罗的科学管理。具体表现是：

( 1）求实精神比较强，形式主义和文牍主义较少；( 2）有较强的行动意识上，他们既直言，更重实；( 3）提倡科学和合理，重视组织机构和规章制度的作用。 欧洲企业文化的特征

1. 强调理性主义和创新,竞争精神.这种精神突出表现在以下三个方面

(1)注重建立灵活多样,讲究实效的组织机构和制度 (2).重视研究开发和引进外国技术(3).重视制定着眼于世界市场的战略企业

2. 重视员工的”参与管理”. 欧洲许多国家的用法律形式规定了员工在企业中应该发挥的作用 8、企业文化与企业管理的关系如何？P183-184

1） 管理是一种文化 P183 展开理解 2） 文化是管理的母体 P184 展开理解 3） 文化制约和影响着管理和管理的实践模式 P184 展开理解

4） 任何一国的企业管理总是与本国的文化特色相结合 P184 展开理解 ９、培养高素质企业家队伍的运行机制有哪些？P204-206

1、尽快建立现代企业制度 2、改变企业家的形成机制 3、形成企业家的激励机制 4、创造企业家成长的社会气氛

10、企业形象识别系统有哪些构成要素？谈谈你对该系统的理解。p237 企业形象识别系统CIS有三个要素构成: 1. MI是企业的理念识别系统

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2. BI是企业的行为识别系统 3. VI是企业的视觉识别系统

它们把企业和产品形象中的个性与特点有效地传达给消费者.使他们产生对企业的认同感和价值观,达到促销的目的.

企业形象作为企业进入现代社会的一张”绿卡”,在竞争日益激励的市场经济中倍受人们的青睐.一个企业形象既是它的文化的具体体现,也是它非常宝贵的无形资产.企业形象识别（CI）在企业文化建设中有重要的作用。

1.CI可以塑造文化现象,帮助企业进行”文化资本积累”,建设企业文化是CI基础. 2.CI在企业文化建设中的功能,有识别功能,代表功能,解释功能和象征功能. 3. CI在企业文化建设中的实际地位,传达理念文化,营造新文化.

4.CI对企业文化建设的作用,企业文化的外显形式,企业文化的社会传达. (参考)

三、案例分析范围（见网上课堂材料、形成性考核作业册）。 案例一、惠普公司的企业精神

在20世纪90年代，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精密电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。20世纪90年代后，第二任总裁J·杨提出，以上企业宗旨在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普斥资400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。

1939年，美国斯坦福大学的比尔·惠利特和戴夫·帕卡德决定开创自己的事业，创业之初惠普公司生产的是产品价格低、性能好的声波振荡器。到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元。1998年度，惠普在《财富》500强中排名第47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器多品种经营的公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到了关键作用。 惠普成立之初，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理念，这一价值观与经营理念同时体现在他们聘用与选拔员工之中，也就是说，他们是按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才的。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使他们接受惠普公司的核心价值观。惠普公司的价值观就是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这种价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种激发创造因素的文化系统，同时，惠普公司还注重以真诚、公正的态度服务于消费者，并在企业内部提倡人人平等与相互尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。

惠普的企业文化及其在此之上所采用的经营方式极大地刺激了公司的发展，有力促进了公司经营业绩的增长，公司在20世纪50～60年代纯收入就增加了107倍，仅从1957～1967年公司股票市场价格就增加了5．6倍，投资回报率高达15％。进入20世纪90年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已发展成全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，随着社会经济的进步、市场环境的变化，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系，20世纪90年代以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系中那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，同时也根据经济发展现状，废止了一些不合时宜的东西，加入一些新的内涵。约翰·科特认为“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，它也是一种比原有企业文化更高、更好的适应市场经营环境的企业文化”。

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在这种“优良”的企业文化推动下，惠普在20世纪90年代又得到了空前发展。1992年收入达16亿美元，1993年达20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年后，收人进一步加快，年收入从31亿美元猛增到1997年的428亿美元。惠普的发展说明，企业文化是企业发展强大的动力。公司提倡相互尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务。不容置疑，这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础。

惠普公司的发展历程与骄人业绩证明了这一论断：强有力的企业文化是企业取得成功的金科玉律。惠普企业文化值得我们深思，在惠普公司案例的分析中可以发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续地发挥着促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行、通用汽车公司等，其企业文化缘何不能像惠普这样持续有效地促进公司业绩增长呢?

专门研究企业文化与经营业绩的美国学者约翰·科特认为： “惠普公司成功的根本原因在于建立了一整套强有力且策略适应的文化体系。这一体系使得公期经营业绩一直保持良好，它的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。”

可见，要使企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，并且在这一体系中，核心价值观必须是先进而有效的。这一体系还应是一个开放而动态的体系，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。在惠普企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定，先进而有效的。惠普公司的财务部主任在评价公司核心价值观时认为，惠利特与帕卡德在多年以前就将企业文化中的重要目标确定了。这些构成核心价值观的重要组成部分，并不是那种十分具体的、特定的目的。而是一种指明企业成功之道的经营理念，一种不受时间局限的思想。它强调公司的盈利价值，注重满足顾客、公司股东及员工的需求，提倡以人为本、保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则。最重要的是，这一核心价值观又被普遍灌输到公司每一个员工的思想中，使惠普员工都自愿遵循这些原则。正是这些原则，惠普公司比那些以“将公司建成达到债券AA级”为核心思想的公司更成功地适应日益变化的市场经营环境。

事实上，惠普公司的核心价值观一直被视为公司成功哲学的精髓，这种以创新精神与团队精神为价值取向的经营理念，使公司在多年经营过程中一直具有较强的市场竞争力。发挥了相当重要的作用。同时，那种内化于每位员工思想之中的为顾客服务的价值观也大大提高了惠普公司对市场经营环境的适应程度。当然，惠普的文化体系并不是一个僵化的体系，而是一个能对变化作出反应的、开放的、动态的体系。惠普的决策者们认为，他们有必要将惠普企业文化中那些核心成分、那些较为稳定的成分从另一些不重要的、容易变化的成分中甄别出来。从公司发展的全部过程来看，多年来，公司基本的核心价值观念是比较稳定的，植根于核心价值观基础之上的经营理念变化并不大。变化最大、最明显的是具体的经营策略和某些经营方式，这些变化虽不是随意的、轻而易举的，但却是必须的。

约翰·科特把这种适度变化形容为“是显而易见”。惠普公司原来的企业文化只强调从公司内部选拔人才。公司产业目标转移，进入计算机领域后，惠普公司逐渐改变了这种传统做法。因为，要想在计算机这样高科技领域发展，必须有一批精通业务、熟悉顾客的经理人员，但从旧有领域里提拔上来的经理人员显然不能胜任工作。因此，从公司外面聘用专业人才成为有效途径。尽管从内部提拔到从外聘用专业人才，使公司的用人哲学发生了很大变化，但这一变化是适应市场环境变化的。惠普公司总裁约翰·杨认为，只要与公司经营环境的相关市场发生变化，企业文化的某些内容就应产生相应的变革，以保持与市场经营环境相适应。值得注意的是，惠普公司的这种开放和动态的文化体系与公司相对稳定的核心价值观并不矛盾。 惠普的高层经理们普遍认为，为保持与市场环境相适应而所作的变革产生的根本原因正是公司企业文化核心价值。“这种价值观念，行为方式的内核促使人们重视公司构成的主要成分，关注引起改革的那些新观点和领导才能”。当各个构成企业的要素发生变化时，核心价值观所倡导的尊重领导才能和创新思想就会作出反应，这是一种内在的、自愿的反应，这一反应要求企业调整经营策略或经营方式，使企业与外部环境保持协调一致。 思考题：

1．惠普公司的企业精神是什么?

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2．为什么说惠普的企业精神极大地促进了企业的发展? 3．惠普在发展的过程中有无实行企业文化变迁?为什么? 案例分析二：沃尔玛的企业文化

沃玛特创业之忉，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇。像凯玛特商店是绝对不会到5万人口以下的小镇去开店的，他认为，那里没有零售业市场，就是地方性连锁的吉布商店开店标准也要有1万人以上的城镇。萨姆·沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机．他认为，在美国的小镇里同样存在着许多商业机会。当时，随着城市的发展，市区日渐拥挤，市中心的人口开始向市郊转移，而且这一趋势将继续下去，这给小镇的零售业发展带来了良好的契机；同时，汽车进入普通家庭，增加了消费者的流动能力，突破了地区性人口的。用萨姆的话说就是“如果他们(消费者)想购买大件，只要能便宜100美元，他们就会毫不犹豫地驱车到50公里以外的商店去购买”。小镇上的这种强烈需求为沃尔玛奠定了创立与发展的基础，而竞争对手对该市场的忽视则加速了沃尔玛的繁荣。

萨姆采取的策略就是：先进军小镇，占领小镇市场，再逐渐向全国推进，以形成星火燎原之势。具体实施时则以州为单位，抢占几个小镇”据点”，然后一县一县地填满，直到整个州的市场饱和，再向另一个州扩展。就这样，从一个县到一个州，从一个州到一个地区，再从一个地区推进到全国。在这个过程中，萨姆坚持即使少于5000人的小镇也照开不误，这就为沃尔玛的扩展提供了更多的机会，而这些机会正是凯玛特这样的大型廉价商店拱手让给竞争对手沃尔玛的。这样，萨姆成功地利用了小城镇这个被其他零售商店所遗忘的细分市场，同时又避开了其他零售商的激烈竞争。在萨姆采用该战略之初，许多零售业同行将沃尔玛描绘成一群偶发奇想而进军小镇的“乡巴佬”，然而正是这群“乡巴佬”迅速发展成燎原之势，在潜移默化中占领了全国市场。萨姆的战略大获全胜。为顾客节省每一分钱，萨姆·沃尔锁将“低价销售、保证满意”作为企业的经营宗旨，并将这条原则写在Wal—Mart的招牌两边。萨姆认为，低价销售代表着零售业未来发展的方向，只有实行“真正的低价”，才能赢得顾客。这是沃尔玛在零售业市场中战胜强大竞争对手，脱颖而出的另一重要原因。

在沃尔玛的经营中，萨姆坚持每一种商品都要比其他商店便宜，他提倡低成本、低赞用结构、低价格，让利给消赞者的经营思想。为此，萨姆付出了艰辛的努力。在创业之初缺少资金的情况下，萨姆带领员工自己动手改造租来的旧厂房，研究降低存货的方法，尽己所能降低费用，为实行真正的折价销售奠定成本基础。萨姆将沃尔玛的目标利润定在30％，现在则进一步降到22％，而其他竞争对手仍维持45％的利润。他们不愿把一件原卖8美元的罩衫卖到5美元，但沃尔玛就这样做了。这就为萨姆争取了大批的顾客。另外，萨姆在1983年又开办了萨姆俱乐部，这是实行会员制的商店，每个顾客只要交纳25美元就可以拥有会员资格，以批发价格获得大批高质量商品。可以说，萨姆俱乐部的商品销售利润是微乎其徽，仅为5％--7％，但这一超低价的实施带来的却是销售额的大幅增加。目前，萨姆俱乐部的销售额已达100亿美元，拥有217家分店和巨大的发展潜力。当然，萨姆的最低价原则并不意味着商品质量或服务上存在任何省工减料的情况。萨姆对其员工的满意服务极为自豪：“只要顾客一开口，他们马上就去做任何事。”他认为，顾客应当从沃尔玛获得低价高质的服务，这是沃玛特创立与发展之本。

萨姆坚持“低价销售，保证满意”作为沃尔玛的经营宗旨，而要做到低价，就必须降低成本。当时，多数零售商的货源完全来自中间商、批发商或分镐商，他们要从中收取15％的佣金。萨姆绕开这些中间商，直接从工厂进货，大大减少了进货的中间环节，将价格压至最低。同时，在商品采购中，萨姆放弃系列化原则，仅采购几个优质品牌。因为他发现，一个商店80％的销售额通常是由20％的商品创造的，萨姆称之为“80／20原则”。这一原则的实施不仅有利于价格折扣，而且降低了管理难度。精确的管理是沃尔玛的文化特色。当阿肯色州罗杰斯市的沃尔玛第一分店里，店员往手提电脑里辅入鸡肉销售情况时，沃尔玛总部的电暗总机就获得了这样一组数据：罗杰斯商店已经销售多少鸡肉，还剩下多少库存，有多少还在路上；在150英里范围内还有但是仍在摆卖所销售的全部商品；会员与昔通客户的购买f匮向；供应商中还有多少商品，使总部了如指掌，使经理清楚地知道如何利用这些信息来协调供货商、零售商和客户之间的供求。沃尔玛公司是世界首屈一指的零售业霸主，1968-1978年间，公司纯收入增长了600％以上，而在1987-1997年的十年间，其业绩平均增长速度高达26％，这一速度在世界大公司实属罕见，它无疑是全球增长最快的公司

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之一，而在这一增长过程中，沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。

萨姆积极采用先进的信息技术为其高效的分销系统提供保证，他将电脑用于分销系统和存货管理。公司总部有一台高速电脑，同20个发货中心及1000多家商店相连。通过商店付款柜台扫描售出的每一件商品，都会自动记入电脑。当某一商品数量降低到一定程度时，电脑就会发出信号，向总部要求进货。总部安排资源后，将货物送往高商店最近的分销中心，再由分销中心的电脑安排发送时间和路线。这一高效的自动化控制使公司能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存的不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。

萨姆还在沃尔玛建立了一个卫星交互式通讯系统。凭借该系统，能与所有商店的分销系统进行通讯。如果有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销系统交流，萨姆就会走进他的演播室并打开卫星传辅设备，把消息送到那里。这一系统花费了萨姆7亿美元，是世界上最大的民用数据库，甚至比美国的电报电话公司的还要大。萨姆认为，卫星系统的建立是完全值得的， “它成为我们的另一项重要竞争”。 思考题： 1．沃尔玛企业文化的特色是什么？ 2．是什么推动沃尔玛向前发展？

案例分析三：苹果与惠普：不同文化的不同结果

在其创办初期，苹果电脑公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称\"我就是与众不同\"。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。惠普的创建人比尔·休利特说：\"惠普的这些和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好\"。

案例一：苹果（APPLE）电脑之失利

八十年代曾领导过电脑工业新潮流的苹果电脑现已处于崩溃的边缘。1996年10月到1997年3月，它共亏损12400万美元。1997年初，苹果宣布将裁减1300名员工。1月下旬传出苹果在寻找买主。由于买方出价太低，谈判破裂。苹果公司于2月份召开紧急会议，对领导层进行了改组，力求度过难关，继续生存。苹果电脑为何失利，引起人们的强烈兴趣。有人说是由于苹果公司的销售策略不对，也有人说是苹果电脑太过于精致化未能注意服务质量。而我们认为：苹果失利，源在文化失调。

苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称\"我就是与众不同\"。然而正是这种价值观造就了苹果的成功，也预埋了它今日的失败。

案例二：惠普（HEWLETT PACKARD）之道

美国惠普公司创建于1939年，1997年销售额为429亿美元，利润额为31亿美元，雇员近12万人，在全球500家最大的工业公司中排名第47位。惠普公司不但以其卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任的企业精神闻名于世。作为大公司，惠普对员工有着极强的凝聚力。到惠普的任何机构，你都能感觉到惠普人对他们的工作是如何满足。这是一种友善、随和而很少压力的气氛。在挤满各阶层员工的自助餐厅中，用不了三美元，你就可以享受丰盛的午餐，笑声洋溢仿佛置身在大学校园的餐厅中。惠普公司的成功，靠的正是\"重视人\"的宗旨，惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新。公司的目标总是一再重新修订，又重新印发给每位职工。每次都重申公司的宗旨：\"组织之成就乃系每位同仁共同努力之结果。\"然后，就要强调惠普对有创新精神的人所承担的责任，这一直是驱使公司获得成功的动力。正如公司目标的引言部分说：\"惠普不应采用严密之军事组织方式，而应赋以全体员工以充分的自由，使每个人按其本人认为最有利于完成本职工作的方式，使之为公司的目标做出各自的贡献。\" 因此，惠普的创建人比尔·休利特说：\"惠普的这些和措施都是来自于一种信念，就是相信惠普员工想把工作干好，有所创造。只要给他们提供适当的环境，他们就能做得更好\"。这就是惠普之道。惠普之道就是尊重每个人和承认他们每个人的成就，个人的尊严和价值是惠普之道的一个重要因素。

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思考题： 1．苹果电脑失利的主要原因是什么?它给我们带来哪些启示？ 2．惠普的的成功原因是什么？ 案例分析四、新联想的企业文化整合

主持人：日报报记者马海邻

嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥

主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。

陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？

IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。

另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。

主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。” 再来听听陈先生的评论。

陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。

IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有充分发展的空间，薪酬水平能否保持？而联想比较担心的可能是作为世界大牌的IBM能否容纳联想的员工，会不会让联想过去的人员直接接触客户？

应该说，收购兼并的双方之间，如果没有在文化上达到契合，没有共同语言，彼此不信任、不理解，就很难坦然、真诚地共事，并发挥出收购兼并的最终目的，即协同产生效益。

就目前而言，联想和IBM的合作开局不错，彼此都作出了真诚的承诺，并在行动上有所体现。像斯蒂夫·沃德出任CEO这样的新做法，就是联想一个大度而明智的举措。当然，作为斯蒂夫·沃德本人，也需要跳出原来的思路，从新联想的大局来考虑问题，这需要他和杨元庆之间的沟通。

主持人：再插入一些联想的说法。杨元庆在回答记者提问时说：“事实上，双方已经有了许多共同的价值观念，如注重创新和质量、技术领导力，其中最重要的是对员工的承诺。这些共同的价值观念帮助我们确保收购过程能够顺利进行，我们期待双方的整合过程会继续顺利进行下去。”沃德说：“我们将创造一个注重职业道德、业绩导向、团队精神以及职业发展的公司文化。”

陈荣祥：明确你最终想要创造一种什么样的文化，明确在目前双方的企业文化基础上要做的事，对双方在企业文化上出现的差异、冲突不要回避、粉饰，这是很重要的。

主持人：联想-IBM并购案中有一个特点，联想虽然是赢家，但进入IBM会不会有自卑心理？ 陈荣祥：可能会有一点，目前来看IBM的文化还是更强势一点，尤其在北美。因此双方都要尽量避免“赢家与输家”的思维模式，而要看成是合作。双方合并后最好的结果，就是能够达到资源共享、优势互补。能够促成各自客户的分享和员工的互动。

主持人：联想计划用两年到三年时间分三个阶段完成整合，陈先生觉得这个周期如何？文化的冲突一般在合并后的多长周期内显现？

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陈荣祥：差不多。一旦开始合作共事，双方就会感受到文化的冲突。其中有一点是流程的不适应。当新流程取代旧流程，一个公司的流程取代另一个公司的流程，员工往往会深刻地感受到不适应。IBM虽然是被收购的一方，但在文化上来说应该还是比较强势，可能会对联想产生更大的影响力。IBM是一个流程化相当彻底的公司，条线清晰，但也难免受流程的钳制。具体执行流程的人如果吃不透流程，也会让人感到很官僚、很死板。文化整合一般需要2年到3年的磨合期，如果文化融合不成功，问题在第3年的年底前就会全面凸现。

主持人：在你看来这次并购成功的几率有多高？

陈荣祥：目前来看，应该比较乐观。最近新联想也从IBM的老客户美国这里接到了一部分的单子，这对市场而言，也是一个讯号。从外部看，目前还不知道他们内部有没有做大量的细致的径直研究。当然，双方都应该是比较真诚的，因为彼此在利益上有互相的牵制，联想这次收购的成本很高，应该会十分谨慎和认真，而IBM在这次合并中获益匪浅，应该也在抓住这个机会，不会怠慢。因为收购除了现金交易，还有股权的互换。双方在对方的大本营也有相当的需求，在中国市场上，联想应该会帮助IBM进一步增长，而同样在美国的市场上，IBM也会对联想的开拓市场做出投桃报李的贡献。如果他们现在还没有开始围绕企业文化整合做细致的工作，那么我强烈建议他们做一下。因为文化搞不定，最直接的后果就是人才的流失，而技术研发、市场等方面的人才的流失，就意味着客户的流失。

并购没有一个案例可以作为模式照抄。我再强调一下，要从一开始就对文化整合给予高度的重视，要做“尽职调查”，包括几个方面：决策过程、执行过程、领导方法，等等。

联想和IBM的整合，要跨越东西方的地域，东西方的文化差异是根本性的。因此在公司的文化整合上，它们所要走的路应该更长。当然，目前日本和韩国的公司在美国能取得成功，相信中国的企业也能和西方的公司进行对话和合作。

主持人：让我们祝福天下“有情人”终成眷属，幸福美满。谢谢陈先生。 思考题：

 在发生并购之前，联想和IBM的企业文化各有哪些特点？  什么是企业文化整合？简述联想如何对IBM进行文化整合？

案例分析五、 更高的竞争在文化——上海宝钢集团公司文化

一、宝钢企业文化建设的基本情况

2003年6月12日，宝钢提出了新一轮发展战略：跻身世界500强，成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力，倍受社会尊重，“一业特强，适度相关多元化”发展的世界一流公司。这一追求体现了宝钢企业文化的深刻内涵，即“严格苛求的精神，学习与创新的道路，争创一流的目标”。这一种精神、一条道路和一个目标，构成了宝钢企业文化的主线，也是宝钢25年来积累的精神财富和坚持先进文化前进方向的实际内容，已成为宝钢人共同追求的文化理念和价值观。“严格苛求”是企业发展的基础，严格苛求文化是一种实干和从严的文化，是一种基本的态度取向。“学习创新”是企业发展的关键，学习创新文化是一种对外开放、崇尚科学、自主发展的文化，是一种充满时代气息的开拓性文化。“争创一流”是企业发展的动力，争创一流文化是一种面向全球，为民族复兴而追求卓越的文化，是一种高层次的目标激励文化。

无论是创业期文化、转轨期文化，还是发展期文化、整合创新期文化，都体现出宝钢文化的两个基本特征：其一，宝钢文化体现了先进文化与先进管理的高度融合。宝钢文化是管理之魂，宝钢管理是文化之载体。宝钢文化与宝钢的发展水平相对称，与宝钢所面临的环境相适应，与宝钢所追求的目标相一致。宝钢的发展离不开先进文化的支撑，先进文化的培育离不开先进管理的保证。只有融合进企业管理实践的文化，才是有生命力的文化，才是有竞争力的文化。其二，宝钢文化的发展，既保持核心内涵的延续性，又体现具体内容的与时俱进。宝钢文化的核心内涵始终围绕“严格苛求的精神、学习创新的道路、争创一流的目标”这条主线。虽然核心内涵没有变化，但其具体内容却随着时间和空间的变化而不断加以丰富和完善。这正是宝钢无论外部环境怎么变化都能保持持续发展的秘诀。从这一点上讲，企业文化要体现与时俱进的特点，也就是说企业文化建设的组织者要顺应企业发展的需求,继承和发展企业文化，使之成为企业的一种核心竞争力。

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二、持续进行文化与管理创新，不断提升综合竞争力

西方企业经历了从人治到法治再到文化治理的过程。宝钢在以法治企、完善制度建设的过程中，不断强化文化治理。宝钢文化与管理坚持以世界一流为目标，以严格苛求为基础，走了一条学习与创新的道路。学习与创新的落脚点放在持续提高公司的综合竞争能力上。

企业文化作为公司的一种核心竞争能力，它的首要功能应该是关注影响公司发展的根本性、全局性、倾向性问题，统一员工的价值取向，规范员工的行为习惯，支撑并促进企业发展目标的实现。从这一指导思想出发，宝钢文化建设的重点是：以“三个代表”重要思想为指导，以实现公司的发展战略为目标，以正在做的事情为中心，充分发挥先进文化的渗透力、辐射力和影响力，持续进行文化创新，营造一种与企业发展相适应的文化氛围；持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程；持续进行机制创新，造就一支与公司价值取向相一致、与公司战略目标相适应的员工队伍；持续进行党建创新，在企业文化建设中发挥中国企业的独特政治优势。

（一）持续进行文化创新，营造一种与企业发展相适应的文化氛围

为推进文化创新，宝钢开设了“观念与创新”论坛，一般每季度举办一次，围绕一个主题进行研讨，已持续数年，如今“观念与创新”论坛已进行到第十五次。在该论坛上，集团公司领导与子公司领导及有关方面就影响公司发展的全局性、战略性问题进行广泛研讨，形成共识，统一思想。“观念与创新”论坛已成为宝钢进行持续文化创新的平台。

一年一度在集团公司核心企业宝钢股份召开企业文化建设大会，是我们进行文化创新的又一重要抓手。每次企业文化建设大会都抓住经营管理的关节点，提出主题，形成企业文化建设的年度阶段性目标。第一次大会提出了建设创新型强势文化的理念、目标和框架,解决了建设什么样的企业文化的问题。第二次大会，明确了公司企业文化建设的方向，系统阐述了建设以强化效率、精度、价值三个理念、提升学习、沟通、响应、改进四种能力为主要内容的学习型组织。第三次大会，我们提出营造以人为本的企业氛围，构筑人才成长的事业平台，实现公司与员工的共同发展。

（二）持续进行管理创新，健全一套与企业文化相匹配的管理制度与管理流程

企业文化在实践中主要体现为企业的管理制度和管理模式。思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。宝钢文化的核心内涵要在管理活动、管理制度、业务流程中得以体现。

宝钢建厂初期就花00万美元引进当时日本的先进管理软件，经过持之以恒的消化、吸收和发展，如今已经发展成具有宝钢特色的管理模式。伴随着文化创新，宝钢持续进行管理创新，并以管理创新引导技术创新，达到保持竞争优势的目的。

世纪之交，由于全球钢铁总量过剩、市场竞争日益加剧，迫使国际上一些著名钢铁公司在购买并重组的同时，寻找新的出路以提升竞争力，制度创新、管理创新、技术创新像一股潮流在全球涌动。尤其是我们的主要竞争对手韩国浦项实施PI（过程创新）所带来的效应，对我们触动很大。为了提升宝钢的核心竞争力，宝钢从实际需要出发，引入了世界最先进、最前沿的管理理论和管理手段，实施ESI（系统创新）工程，率先在产销系统进行流程再造。从美国引入6б管理工具，开展了精益运营的试点。与此同时，还推出了价值链管理以及企业诚信体系建设等一系列举措。

2003年6月，为应对钢铁业上下游产业集中度快速提升以及钢铁业全球整合的现实变化，宝钢适时提出了一体化运作的战略举措，并逐步推行大宗原材料集中采购和集团公司总部职能机构的扁平化管理。上述举措，赋予宝钢严格苛求、学习创新和争创一流的文化新的内涵。

（三）持续进行机制创新，造就一支与公司价值取向相一致、与公司战略目标相适应的员工队伍 企业文化建设必须坚持以人为本。宝钢严格苛求、学习创新、争创一流的文化，只有同以人为本的理念紧紧结合起来，才能具有强大的、永恒的生命力。以人为本开展企业文化建设，涉及面很广。宝钢在长期积累的基础上，提出深入推进“凝聚力工程”建设，从各个方面达到“凝聚人”的目的。

宝钢企业文化建设，有力地促进了宝钢的改革发展。2003年，宝钢的经营业绩令人鼓舞。完成粗钢产量1987万吨，完成利润131亿元；营业收入达到1204亿元，有望进入世界500强。宝钢面对新的外部环境、新的开放格局和新的竞争机遇，我们将以新一轮发展目标为导向，承前启后，因势而为，主动适应。下一

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步我们要做的就是要将已有的竞争优势进行系统科学的整合、强化，培育新的竞争优势，特别是大力发展具有宝钢特色的企业文化优势。宝钢将发扬严格苛求的精神，坚持走学习创新的道路，为早日实现“办世界一流企业，创世界一流水平”的目标而努力奋斗！

思考题：1．宝钢的企业文化的特点是什么? 2．宝钢的企业文化建设是如何提升企业竞争力的？

案例分析六、 企业文化：连锁升级的根基

企业一线人士最关注的，除了怎样设计服务项目，还有重要的一点：怎样让该服务项目在所有的连锁店里不走样、不停顿地执行下去！实际上，对于连锁店来说，不光是服务，其实整个连锁的战略目标和市场定位，都要靠执行来实现。然而在这“执行”的背后，是否还有其他的东西在支撑，才能使它达到真正的日复一日、不间断、不打折扣，甚至还有创新？ 一、连锁企业文化——埋在土里的根基

清华大学李飞先生在今年的一次讲座中提醒连锁机构：企业文化实际上是零售企业核心的竞争资源之一。而沃尔玛中国人力资源副总裁王培女士则在上届中国连锁业会议上，直接将沃尔玛公司的企业文化和执行力联系在一起。

这些论点都可以帮助我们解答本文开头的问题。

实际上正如像价格、商品、服务这些要素，竞争对手跑到你店里，一眼就能看出，几天就能复制。如果你把其中某个点做得非常突出，在顾客心里树立起一个标杆，那就形成了你的竞争优势，就像沃尔玛的“天天低价”一样。

在这些表象的背后，实际上还有内在的东西——你要想有竞争优势，就必须要具备一定的竞争能力才能做到。例如沃尔玛的“天天低价”，是有其背后足够的竞争能力在支撑的。

你只有能力不行，你还得有资源来配合能力去实现目标，这就涉及核心问题了。例如很多企业的经理人跳槽到本土企业后，他做什么事都觉得很不顺畅。这不是他没有能力，而是他做事的方式与本土企业文化不相符合，或者说，后者的员工或设备跟他以往的条件无法相比。总之，当他不再拥有以前的资源，能力就无法发挥，目标无法达成了。一个人是这样，一个企业也是这样。 由于优秀连锁企业表面显出来的都是“结果”，因此它背后动用的能力和资源不被人熟知。但如果我们进行反推，却是可以找到深层的东西。当我们找到深埋一个企业土壤中的文化根基，才会知道，噢，原来他们是这样做到的啊！ 二、文化推动执行力的实况演绎

去身边的麦当劳，再去普通餐厅，很多顾客必定会对前者洗手间的干净留有印象；去的衣蝶百货，再去普通商店，女性顾客必定对前者独有的高大英俊的Door Man（门童）留有印象——他们对女性顾客直接表达赞美，让她们“顺理成章地以一种尊贵身份进入‘购物神殿’之中。”这些做法完全符合麦当劳（餐厅）和衣蝶百货（女性商店）的企业定位，并由一个个员工个人去完成。今天，这些举措已经完全达到强化本店形象的地步，并成为他们征服顾客的有机元素——他们是怎样做到的？请看图1的实况案例。 图1从上到下，显示了为达到营销效果（顾客或竞争对手看到的表现），门童所需具备的能力，以及这些能力的来源。无论是奖惩的原则、主管的敬业、中层的耐心、高层的品性，都来自一个组织文化的长期锻造和浸泡。这也正是优秀企业给员工带来的收益，并且员工相信在此平台上可以摈弃杂念，学习到更多的东西——即便他开始做的是门童。正如王培所表达的那样，我们是要让员工感觉在这个企业工作很值得，而非仅仅关注眼前的成绩和收益。如果仅宣扬技术效果和流程制度，而无充满企业文化氖围的培训和引导，那么，员工就只会关注当前——他只要“做到位”，拿一天工资就可以了。 思考题：

1．为什么说企业文化是连锁企业的根基？

2．企业文化是如何推动企业执行力不断提升的？

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