生产体系超产激励方案
（试行）
为充分调动生产制造体系各级管理人员积极性、创造性，提升产能满足市场需求，扭转产销不平衡的被动局面，实现公司既定销售目标。
一、 激励对象
1、 生产管理人员包括：生产总监、生产经理、计划经理、计划员、生产车间主管、班组长 2、 品质管理人员包括：品质经理、质检员 3、 物控体系：以部门为单位激励
二、 激励原则
1、 与业绩达标要求挂钩，实施正负激励； 2、 品管人员与生产管理人员差别激励； 3、 正激励与负激励相结合
三、方案一
激励与满足销售额的产值挂钩，按满足销售目标的产值达成情况进行激励。
（一）目标产能及要求对应
1、 月度目标销售的产值：11月份1400万；12月份1500万；1月份1100万；合计完成4000万 2、 激励总金额为：满足销售目标产值的%；11月份7万；12月份万；17年1月份万
3、 岗位激励金额分配百分比：生产总监占10%；生产部门经理合占20%；车间主管与班组长合占70%；
具体分配明细由制造中心制订标准并考核分配。 4、 正激励金额分配对应表 序号 月分 目标产能 岗位 激励金产能达成比率K与激励金额对应系数N及实得激励金额￥ K≥100% N＝1 额（元） K≥95% N＝ K≥105% N＝ K≥110% N＝ K≥115% N＝ ￥（元） 1 11月 1350万 总监 经理 2 12月 1500万 总监 经理 3 1月 1100万 总监 经理 7000 14000 7500 15000 5500 11000 4900 9800 5250 10500 3850 7700 ￥（元） 7000 14000 6000 12000 5500 11000 ￥（元） 7700 15400 7500 15000 6050 12100 ￥（元） 8050 16100 8625 17250 6325 12650 ￥（元） 8400 16800 9000 18000 6600 13200
序号 月分 目标产能 岗位 激励金产能达成比率K与激励金额对应系数N及实得激励金额￥ K＜85% N＝－ 额（元） K＜90% N＝－ K＜80% N＝－ K＜75% N＝－ K＜70% N＝－ ￥（元） 1 11月 1350万 总监 经理 2 12月 1500万 总监 经理 3 1月 1150万 总监 经理 5、 负激励金额分配对应表
7000 14000 7500 15000 5500 11000 －1050 －2100 －1125 －2250 －825 －1650 ￥（元） －2100 －4200 －2250 －4500 －1650 －3300 ￥（元） －3150 －6300 －3375 －6750 －2475 －4950 ￥（元） －4200 －8400 －4500 －9000 －3300 －6600 ￥（元） －5250 －10500 －5625 －10500 －4125 －8250 6、计划部：计划部经理的激励金额是当月生产经理平均值的120%；计划员按所辖车间主管平均值的100%进行激励。
7、品质部：品质经理的正激励金额是当月生产经理平均值的100%；质检员为所辖车间班组长平均值的100%；原则上品质部享受正激励，不享受负激励，消极怠工影响生产的除外。质检员的正激励金由公司支付。 8、激励金额主管人员为班组长的倍。
（二）人员编制与正激励总金额∑￥对应表（按100%达标来核算）， 序号 岗位 现编制（人） 月度满足销售产值及正激励金额（单位：元） 11月1400万 人均￥ 1 2 总监 经理 1 5 7000 小计 7000 14000 12月1500万 人均￥ 7500 小计 7500 15000 1月1100万 人均￥ 小计 5500 5500 11000 总计人均正激励金额 20000 含计划、品质经理 备注 3 4 5 6 主管 班组长 质检 总计 16 28 8 58 1515 1010 1010 83080 24240 28280 8080 含计划员 7 正激励金额占月产能的百分比 % % % 序号 岗位 实际生产产值与销售目标产值比对 超出的部分K（单位：万），￥（单位元） 不足的部分K（单位：万），￥（单位元） K≥50 K≥100 K≥150 K≥200 K≥300 K≤50 K≤100 K≤150 K≤200 K≤300 备注 ￥ 1 2 3 4 总监 经理 主管 班组长 800 500 400 100 ￥ 1100 800 650 200 ￥ 1500 1200 900 300 ￥ 2000 1600 1200 400 ￥ 3000 2000 1500 500 ￥ －600 －450 －300 －50 ￥ ￥ ￥ ￥ －1000 －1500 －2000 －3000 －750 －500 －100 －1100 －1500 －2000 －750 －150 －1150 －1650 －250 －350 说明：
（1）计划经理3个月按100%达标来计正激励金11月为元；12月为元；1月份为元。 （2）质检员正激励金额与班组长相同 （3）仓储人员另行方案激励
四、方案二
激励与超出（欠缺）目标销售产值的超出（不足）部分相挂钩，按超出（不
足）部分进行定额激励。
（一）激励金额（￥）与超出（不足）销售目标产值K对应表
说明
计划经理按经理激励金额的120%进行激励，计划员、质检员按班组长激励金额100%进行激励 （二）人员编制与正激励总金额∑￥对应表 序号 岗位 现编制（人） K≥50 K≥100 K≥150 K≥200 K≥300 ∑￥（元） ∑￥（元） ∑￥（元） ∑￥（元） ∑￥（元） 1 2 总监 经理 1 5 800 2600 1100 4160 1500 6240 2000 8320 3000 10400 含计划品质经理 3 4 累计 激励金占超产比例 主管 班组长 13 39 58 4200 3900 11500 ≤% 8450 7800 21410 ≤% 11700 11700 31140 ≤% 15600 15600 41520 ≤% 19500 19500 52400 ≤% 五、方案比对
1、现现阶段公司的产能有待大步提升，需要有吸引力的刺激各级管理层，打破利益抱团，释放更多的产能，为后续设定标准产能打基础，同时突出计划部的责任，重奖之下必有勇夫，奖罚分明，方案一比方案二更有吸引力。
2、待公司的标准产能确立后，常态的超产激励方案二更适合
建议现阶段选择方案一
六、要求
1、生产计划必须紧密围绕着满足市场热销产品需求，依销售订单、销售目标、销售预测等信息，按期交付，当月生产但未能销售的不算当月产值，算销售当月产值。
2、产能达标不是以牺牲质量为代价；否则，出现质量异常的产值扣除，按合格的产能计算激励金。 3、本方案为框架性文件，不同时期不同车间对产能的贡献不同，那管理人员的激励金应该差异化，进一步突显不同贡献的价值体现，避免平均主义，否则就失去激励意义。
4、当月正激励金的50%随工资一同发放，余下50%年终一起发放；跨月度的正负激励金可冲抵。 以上的产能、激励比例与分配的数据只做参考，不具备实际代表意义。
