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●营运与管理 瑚北农村盒融研究・２００２年第３期 农 骥矮缀案潺 朱 勇 囊 生存，还是撤退？这是农行每个基层分理处必须直面的问题。 发展，还是萎缩？这是上级行领导和基层员工经常深思的 于捉襟见肘。⑧ 人为本．张扬个性。员工既有凝聚力．叉能大 胆张扬个性，释放各自的潜力。⑨因地制宜．各具特色。有的以 课题 众所周知，全国农行系统７０％的网点和６０％的员工分布 在广袤的农村各个集镇 乡镇分理处好比农行躯体上的细胞， 事美农行兴衰。分理处不活 则“小河无水大河干”，造成支行 不活，支行不括．全行经营难活ｊ分理处充满活力。则全盘皆 括＝鄢么．现今下的基层分理处究竟有多少活力？是推动 了全行的发展还是拖了全行的后腿？分理处的活力之振在哪 里？笔者根据自己的体验和调研，试图作一些探讨．敬请领导 和耐仁踢教。 一、理想的“活力”模式 埘分理处的“经营活力”，理应作这样的理解，即 游刃币 场的适应能力，不断求变的电 新能力，追求卓越的竞争能力。 一个称得上“充满活力”的分理处无疑要具备下列这样一些特 征 整体有进取心．员工有战斗力，经营有特色，效益有增长． 社台有形象。一般地，理想的“活力模式”，必然尝有这样一些 表现形式：①机构设置合理。一般位于农村中心集镇．外部环 境宽松．信贷载体明确，并有兼并周边分理处潜力 ②员工有 一定漉动性。俗话说：“树挪死，人挪活 ，一个员工可能在甲所 表现平平甚至表现不好，但到乙所可能生龙活虎．可能在这个 岗位上难 发挥才能但换到另一个岗位上却能施展拳脚。所 以说，充满活力的分理处的员工构成绝不是“超稳定结构”．它 的流动性体现在：处与处之间（包括山区与平原之间．农村与 城区之间），进行员工交流．所内员工岗位进行轮换，防止出现 人员设置死水一潭，员工思维固定化的弊端。“动则活”．通过 员工流动．促进观念的流动，思维方式的活跃。当然，这必须有 一个前提：分理处主任在人员进出上有一定发言权、建议权． 最少应浚有“事前知情权”。③分配机制灵活。通过细致而过硬 的量化考棱，拉开收人档敬，以”利益这十最重要杜杆搅活员 工的积极性和创造性。＠存款 较高速持续增长。有括力则有 存款，有存款则更有活力，相辅相成．良性循环。⑤存贷比例合 理。贷款额适度增加，时放时到。一个称得上有括力的分理处， 既不能不顾风险滥放贷款，扩大存贷比例；也不能一味地控贷 压贷导致存贷比饼明显偏低．形成存贷背离。比如：一个年增 存５００万元却压货５０万元存贷比例只有３０％的分理处．绝对 是一十敬业的舟理处，但它在经营处境之艰难和发展后劲之 匿乏，可想而知；而一个年增存５００万元年增代５０万元的分 理处显然此前者要显得游刃有余多了（当然．投放对象必须以 昆营经济为主且办好合规手续．本文不作详细阐述） 这，便是 基层的现宴 ・＠保持持续盈利是重要指标。亏损所无“活力 可 言 ⑦有一定费用自主权：、遵循费用与效益同增减原则，能通 过增效道一途径向支行争取合理的费用．使费用真正 从业 务．卅 必要的营销、宣传、公关活动，事事赢得主动，而不至 民营经济为支撑点．有的以村办企业为生长点，有的以边贸经 济为效益源，形成一镇一品．一处一个特色 ⑩社会形象好，群 众信誉度高。 二、现今分理处离“活力模式”的差距 如果接上述十条标准来评判基层分理处的话，以湖北省 分行为例，全省只有极少数基层处所因客观条件的促使和主 观上的努力，能够人围“活动横式”．大多数机构离其差距甚 远．主要体现在：①战线过长，机构设置过多．人员、设施低水 平配置。②支行对人员不流动呈超控制状态。所主任不但难 要来一个能干事的人，甚至难以“送走”一十不尝干事的人。③ 收八分配总只能围绕档案工资打圈圈．只不过将大锅饭换成 小锅饭。职工收＾差距总也拉不开拉不大．积极性和皂 造性难 激活起来．“工资进档案．收人自己挣”的口号提了多年．难 兑现。少数处所个别职工为三、五十元钱的差距争得面红耳 赤．其根本原因是“档案工资”使员工容易造成一种思维定势； 认为自己的收人是“上级规定的”，而不愿意从 按劳取酬”上 着想。④存贷比例失衡。这儿年 上级行下挟心降低支行一级 的存贷比例，很有必要，但现在看，有矫枉过正之嫌 以蕲春县 支行为例，２０００年末常规业务存贷比例为５８％（不良贷款剥 离后）．至２ｏ０１年ｌＯ月末，常规业务存贷比饼已经降为４８％． 短短一年已下降１０个百分点。 该支行的某分理处为例， １９９９年末常规存货比为５２％（存款６３０万元．贷款３２６万 元），在剥离二百余万元的供销社贷款后．贷款额仍在下降，到 ２００１年１Ｏ月末，常规业务存贷比已降为５ ５％（存款１３００万 元，常规贷款７１万元）．实不正常。园种种，许多分理处被 迫从一个极端（大力投放）走向另一个极端（一味紧缩），已蜕 变为仅仅具有筹资功能的储蓄机构！少数地方．知情的党政干 部和群众已对“银行存在的必要性”发生疑问 过分降低存贷 比的后果是显而易见的：一是加大上级行的信贷风险。因为必 须相应提高下级行上存资金利率．上级行必须寻觅新的信贷 高教载体，而这个寻觅的过程和结果不一定夸人信服，其中必 然蕴藏着巨大的经营风险．这和 信贷风险分散原则”有极太 的冲突。二是基层分理处眼睁睁地看着信用杜战一些效益 阵地（如民营经济、垄断事业】，惰于研究信贷载体．失去发展 右劲。三是当地党政有怨气，群众有怨言，影响农行形象。⑤费 用和效益脱节 接常理，高效益必然有较高费用（仟何高效益 必然要 较大的劳动付出和费用付出为代价．只要是呈正相 关状态就应谶是正常的）．低效益应潦严控费用 可现在的情 况是：一方面．支行对各分理处的费用核定基本卜是按＾头包 干，体现不出奖勤罚懒 另一方而．支行对基层的效益奖励明 偏低．效益低下的处所通过种种选径争来的费用足可以弥 补奖励问的差距。费用偏紧．费用脱离于效盘，造成基层机构 维普资讯 http://www.cqvip.com
所有业务活动只能服从于费用，而不是相反，从而导致：对表 现突出的员工难 重奖；一些必要的公关活动无处出帐：许多 开招聘急需人员。二要自身改变人员超稳定状态：一是推行发 达支行与落后支行、平原支行与山区支行之间的干部交漉；二 良好的宣传策略难以宴簏；催收贷款怕出远ｆ１；依法起诉常受 是推行分理处之问的人员交流；三是推行城区与乡镇之间的 ；过分抵御当地党政摊派集资容易弄僵攻银关系。⑥上级 人员交流；四是推行本所内的岗位轮换。通过不断的调整，轮 行有些业务规章缺乏严谨性和连续性，基层有时无所适 换（当然，在操作过程中也应尽量征求员工本人的意见）．提高 从 比如：２０００年末上级行督促基层处所大力营销消费贷款， 员工的应变能力和适应能力，激发员工括力。 让全社会知晓，还对员工下达了营销任务，时隔不到半年，基 （４）适当增加贷款规模，使存贷比保持一千合理水平 前 层处所坚持审慎原贝＿【，并没有发放很多消费贷款，却又被告知 几年，绝大部分支行存贷比例偏高．上级行要求切实加强资产 紧急刹车”，停止发放一切个人消费贷款，甚至存单质押贷款 负债比例管理，按商业银行经营原则办事。近年来，许多支行 也被严格管制，导致基层一些严肃的承诺没有兑现，使剐刚兴 采取种种措施，将存贷比例降到警戒线 下一大截，却叉被告 起的 营销之火”又被掐熄。上级行调整一些规章，理属正 之要服从“一级法人管理 原则，少议论支行一级的存贷比问 常，但在一些向社会承诺的重大问题上，如果不分地域不分好 题。难道资产负债比例管理原则只适用于整个农行系统而不 坏地进行”一刀切 ，突出变更，实属计划经济手段而不是市场 适用于支行乃至分理处一级吗？可是，没有各个支行的比例管 手段 一缓法人制度应该通过市场手段来推行，而不能常常依 理哪有全行农行系统的比例管理呢？那种“均”式的ｉＪ，；ｌ剂 靠行政手段维持！⑦业务无特色，几乎千 所 一面”对此无数 存贷比例．难道不是一种新的 资金大锅饭”吗？ 某支行为 ２００１年１月】０日 存款净增ｌ １亿元，总贷款净增０ １亿 基层分理处．其存款结构、贷款结构、人员结构、利息来源甚至 例，思维方式，何其相似乃尔】有个性有特色的机构少之又少，这 元，全行存贷比为４８％，按这个速度发展下去，三年后存贷敖 比仅为３０％，五年后存贷比仅为２０％，基本演变为“储蓄银 则有活力，处处一个模式一套程序一种理念，何来活力之源昵？ 行 ，这种过份保守型的银行一样给自身和上级行带来巨大的 三、如何激发基层分理处经营活力 经营风险，不符合商业银行“三性”ｆ效益性、流动性、安全性ｊ 农业银行要真正走出困境，最根本的出路是推行产权制 原则。受此影响，将会有一大批分理处几年后存贷比降为１０％ 度改革，基层分理处虽然不可能一下于 一改就活”，但毕竟可 左右，服务功能大大退化，经营难监活力 与生机勃勃的市场经济差距甚远。在激烈的市场竞争中，有特色 因之将各项改革措簏落实到位，不至于象现在遇到深层改 本人认为：当前，有必要对支行的存贷比例关系进行再研 究，再认识。要把支行当成真正的银行来办，按照资产负债比 例管理原则，确定支行一级存贷比为５０—６０％左右比较合适， 新增贷款规模也无不妥。解决了支行存贷比问题，支行也应该 相应绐分理处宽松，按照存款净增额确定一定的贷款规 模，而不应管得过死。现在，有必要澄清这样一种误导．即：乡 镇基本没有效益增长点，所以贷款只能降不能增。这里，我们 处累计净增６６００万元，占６０％，已占主导地位，试想，一个乡 的矛盾便无功而返＝这样的总体构思，目前制度上已无障碍， 理论界也达成共识，但真正操作起来，仍需要走一段漫长而艰 发其经营活力，为将来的改革蓄积后劲，也许更有现实意义。 指导思想：将基层分理处办成真正的银行，办成真正的 “金融小百货公司 。 具体措施： 的经营环境。分理处受限于框框条条过多，源于支行，支行条 难的道路。本文在此，只探讨在目前情况下基层分理处如何激 或者，从另一个角度，按照当年净增存款的３０—４０％左右确定 （１）上下联动，推行扁平化管理，为基层分理处创造宽松 提供一组数据：２００１年蕲春支行净增存款１．１亿元，乡镇分理 条框框过多，源于二级分行和更上级行，这种一环扣一环的集 镇如果没有效益源，哪来那么多的存款呢？关键是我们能不能 权管理，使处在链条末端的分理处 自由活动 空问小之又小， 思想，击适应市场，挖掘民营经济中的亮点，寻找效益源， 几乎为零。从这个意义上讲，又是 太河无水小河干 。这就要 求省、市（地）两级分行坚持“有所为，有所不为；有所紧 有所 松 的方针，适当给支行松松绑，支行相应路基层更宽松， 分理处在经营上便有了更太的运作空间。必须强调一点的是， 在适当放权的同时，要把握一个“度 避免出现 一放就乱，一 管就死 的怪圈 而不能医噎废食，推行事实上的“只存不贷”。 （５）建立 主任能上能下 机制。分理处主任，属兵头将尾， 职不高，权不太，但属一方农行的领军人物，其责任重大，直接 关系到当地农行的生存、发展及社会形象，医此，选择德才兼 备的人员担任分理处主任，至关重要。支行应该采取“相马”与 “赛马 相结台的方式，挑选分理处主任 具体操作不妨采取如 （２）进一步优化网点设置 不决心撤掉一批经济环境差、 下方式；先由支行提名，让候选人登台演说，当扬打分，再 社会信用意识淡薄、存贷规模小，交流不方便的分理处，将撤 择其优者，交群众评议，最后由敲定，确定主任人选，实行 并后的人员分流到经济较为活跃，民营经营较为发达，交通便 两年一聘。只要坚持选一选拔格局不变，“干部能上能下”的气 利的较大分理处．这不仅是“效益优先”原则的需要，也与农行 氛便会运渐形成，可 使分理处主任在任期内既能对上负责 减员后业务人员偏紧的现实相哟合。我们在改革的路上走了 充满括力的痛痛快快地发展”的时候了！ 又能对下负责，同时又对自己负责，激发其工作热情和创造能 （６）建立奖勤罚懒的分配机制。…是彻底取消带有浓厚行 十几年，现在已真正到了“让谈被撤并的千干脆脆地撤离，让 力 ｛３）切窭改变员工流动“死水微澜”状态。一要切实建立 政色彩的档案工资．打破年龄界限、文凭界限、职称界限、职务 ”人员能进能出”机制。过去是“只进不出”．如今突醯了这个障 界限，以岗位定报酬． 贡献拿收入，弓ｌ导员工不再把眼光盯 碍后．叉走向了一个极端，县支行一级基本上是“只出不进”， 在“应得的”档案工资上，而把精力放在作多大员献上。二是建 导致高学历、高层次、懂科学懂管理的人才叉进不来．全行人 立梯级分配体系，台理确定基束收八、奖 收八、贡献收人三 员结构只能在低层次上原地踏步 一个企业如果失去 新陈代 个挡次，着实拉开员工收人差距，让能干事的兢兢业业地工 谢”功能，何来活力之源呢？这就要求 行、省丹行要适当下放 作．让不能干事的困拿不到收入而心悦诚服地走人。可 兑． 人事权，让市分行乃至县支行坚持“三公 原则．丽向全社会公 解决了分配问题，也就很大程度地解决ｒ员工积极肚间题及 维普资讯 http://www.cqvip.com
●营运与管理 湖北农村金融研究・２００２年第３期 农业银行保管箱 业务发展中的问题及对策探讨 邱世民 银行ｌ保管箱业务是银行为了方便单位和个人而开办的一 项租赁性质的业务 它通过提供给租用人保存贵重物品的安 全场所与设施 达到健全银行功能，提升社会形象，增加收＾ 城市 就其经营状况来看 内地大、中城市与沿海边形成ｆ剪 刀差。像福建、浙江的箱位租出率大都突破了６０％，有的甚至 接受１００％，而地处中部的弼北等省 好的不到４０％，差的在 ０％左右。就其发展前景来看，沿边沿海的城市由于已具备了 渠道等目的。纵观农业银行保管箱业务，主要起始于九十年 １代．经过近十年的磨合与实践，目前已有几百家开办单位，可 经济发达、保管源充实、客户接纳度高的三个重要因素．业务 以说形成丁一定的规模．但是．在发展过程中也出现丁一些急 发展前景相对看好，而内地的较多城市由于受目前自身经营 状况的阻滞，不但无法具备上述三个要素．同时还会由于保管 待正视和解决的问题，本文就此作一些粗浅的探讨。 箱的逐步陈１日，潜在的亏损无法弥补．职工的收＾偏低导致地 目前 农业银行保管箱业务主要集中在大城市和一些经 位、形象、人气的进一步受挫，给发展前景抹上丁一层黯淡的 济相对发达的沿海城市，内地的中等城市，就其规模来看 大 阴影 鉴于以上三点基乖情况，业内自然而然形成ｒ儿个不同 的在万门左右．小的二、三千ｒ１．而万门左右规模的又基本在 经济比较发达．人口相对稠密的大城市．北京、上海、浙江几个 的看法：一是在“朝阳产业”和 夕阳产业 之问，一种观点认 省市的城市居多。而二、三千门规模的大都集中在内地的中等 为：保管箱租赁业务在我国主要起步于九十年代初，至今不过 一、保管箱业务经营的现状 减员问题 （７）推行分理处真正意义上的棱算，使费用服从业 务。支行在年初，合理匡算分理处的利润计划．以利润统揽一 切，其他指标作为指导性计划．各分理处便相应取得一定的费 用自主权。 利润统揽一切的好处；一是促使分理处所有业务 围绕利润展开 学会跟腈向内，狠抓增收节支；二是真正代表 竞赛、集中学习等多种方式，在垒处员工打造成一支品德高 尚，诚实能干．事业第一 形象鲜明，拉得出打得赢的趴伍，这 样，农行才能兴旺。在全面提高队伍综合素质的同时 我们还 应该尊重员工的个性。有的员工温和而缜密 有的员工爽直而 好胜，我们必须扬长避短 组合运用，建立 亲密有间 的人际 关系，不要求员工们的思维方式保持整齐划一，而应谣允 午各 商业银行的经营精髓；三是拉开亏损所与盈利所距离，体现奖 人张扬个性 敢于创新．打破陈规，随机应变，最大限度地发挥 惩分明１四是应允盈利所多创利可多支出费用。有回报必要付 潜能。 出． 又要马儿跑得 叉要马儿少吃草 的只是理想主义。盈利 （１０）因地制宜，塑造自身持色。中国农业银行在标识、装 能力强的分理处在市场营销、收贷收息、公关活动．依法起诉， 璜等方面的统一，只是给社会外在的整体形象 各基层行的企 重奖个别员工等方面必然要开支大一些。我们认为这应该是 业文化还要靠自身培育。基层分理处要在激烈竞争中具有实 允许的．它有利于培育真正的盈利大户、形象大户、特色鲜明 力和影响力，必须树立创新意识，因地制宜 闯出特色。在组织 的大户．代表商业银行的发展方向。当然．相应加强对分理处 资金上要调查储源 推出符合本地特点的宣传口号和营销手 费用开支的稽桉和监督，也很有必要，但不必走“一臂就死”的 段，全力唱响“农行”这一国字号品牌。在贷款投放上．不搞＾ 老路。 云亦云．而要瞄准当地最有市场潜力的产业．如山区着重扶持 山野菜加工 灞区着重扶持特种养殖 较大商品集散中心着重 扶持十体工商户，等等，一切围绕市场转．争取看准一块市场 就扶持好一块市场，形成一镇一个产业．一十分理处一个特 色．农行既取利益，叉获名誉．不失为双赢策略。在宣传业务种 上要进一步创新。集中宣传某一个在当地有特色的业务品种 （８）支行要强化监控与服务。要让基层分理处真正充满活 力．支行必然要 一定程度上的放权松绑与让利代价，造就给 管理行提出丁新课题。支行一级必须转变观念，顺应形势，抓 好管理工作．一方面．要强化监控 由于分理处之Ｉ司优差有别 负责人之问素质参差不齐，极少数分理址难免出现一些违章 违规行为、但这决不是“重新管死走老路 的直接理由．支行只 （如务工电子 兑、咨询业务、代发工资等）．制作好广告语，精 有加强经常性的检查与监控，并做到违章必究，违规必罚，才 打造这一品牌．使社会一见到某项业务就想到农行，见到农 能防止或最大限度地减少消极行为的发生 另一方面，要强化 行就想到某项业务（如近年来的 农行电子汇款一灭到帐”广 服务。支行机关各部室对基层分理处要少一点压力．多一点帮 告语就有这个效应）．真正塑造出“农行的名牌．名牌的农 行 。 助；少一份责难，多一份理解。 ｆ９）以德育人，张扬个性。利益不能涵盖一切。在以利益杠 杆擞疆员工积极性的同时．我们必须对虽工灌输先进文化思 作者单位：中国农业银行蕲春县支行檀林分理处 想和现代商业银行经营理念，强化眦德育人 在一个分理处 邮 编：４３５３００ 内．可“采取典型引导、交心谈心、民主管理、文体橘动、劳动 联系电话：０７Ｉ３—７３４８１４８ ｌ３０８６５４１１４８
