述职报告
尊敬的JFY公司领导：
如果有幸担任贵公司生产部经理一职，我将按如下思路尽快融入团队开展工作。 一．熟悉运作，充分认知现状
时间：30～60天（视产品、物料种别的量大小）
要点：1）要带着问题、带着方法、带着目标去学习。（注：目标----比如学习的任务、深浅度、时间） 2）注意与本岗位工作需要的相关性和公司纪律。（侧重于生产部内部及工作关联环节） 3）发现问题或有所思考要及时记录。
4）由点到面，逐步切入工作。以做带动学，更快更有效。但是切忌未全面深入了解而妄谈改革、或擅
改原有模式。
1.学习公司行政制度、企业文化；了解公司组织架构，岗位配置，岗位权责分配，岗位工作说明；认识相关人员。 2.熟悉公司运作流程，了解相关管理文件内容 3.熟悉公司ERP运行关联
4.熟悉公司产品、物料 (此侧重于料品属性描述与外观的对应性认识和理解) 5.熟悉设备及其工作原理、操作规程、性能状态、保养要领、产能负荷等 6.熟悉各岗位的作业标准 7.熟悉各类料品质量标准
7.按产品为主线，梳理、熟悉其排产关联信息（如工艺流程、生产周期、分工序的标准工时等）
8.了解本部门人员状态（如工作经历背景、文化程度、岗位功能范畴、技能长项和短板、工作态度、性格等） 9.了解当前产能、质量、交期、成本等的可控状态
10.了解相关人员对生产部及关联环节运作、管理状态的看法和解决意见。
二．统筹分析，提交工作计划
时间：3天
要点：给领导汇报，既要带着问题，也要带着自己预想好的解决方案。
1. 草拟报告：学习阶段总结，列举对现状的理解和分析，提出解决问题的思路，阐述全面切入工作、改善运作
管理的计划。 2. 向直接上级回报。
三．落实工作计划
时间：按工作计划之分项时间要求执行。
要点：按我的经验，须先求维稳，先接下担子，再循序渐进图改善。慎用大刀阔斧，慎用式改革，要充
分理解公司原有模式的来源、利弊而后动，公司好的才能传承，运作、管理水平才能真正刷新。
1. 组织本部门人员，实现本部门应承担的功能，大成相关任务。
2. 关注关注全流程运作状态，及时协调、组织、调动一切资源解决相关流程链条中出现或潜在的问题，保持作
业流程畅通、正常化。
3. 做好产销协调，按时按质完成生产任务。
4. 侧重协助跟进重点客户订单、大单、加急单；亲自带队处理大、急问题。 5. 关注并组织实现质量、交期、成本等核心管理目标。
6. 探索并组织实施流程优化、工艺改良，积极推动现场作业、办公进一步提高自动化和智能化水平。 7. 分步实施各板块（含计划跟单、仓库、生产现场、设备等）的系统化管理。
根据木桶原理，无论哪块围板低了，都会影响整体目标的达成。
而要改善本组织的“体质”，就要先要提升人员的认知、理解水平，进一步是分析问题、解决问题的能力。 对人的培训工作是长期的，多层面的：
除了基本的行政管理制度、岗职培训、6s培训、ISO体系培训、ERP概念及理论等以外，要逐步引入些其它
科学的思想和方法（分职位不同有区别）：如 4M1O （人机料法环）、三检制、qc7大手法、PC、MC、MRP理论和运用、PDCA循环、目标管理等。
每个岗位都有其对人员的要求，即所谓“任职资格”。我们就是要对各岗位作有针对的、有效的培训并考核，
才能促进人员和岗位的高度匹配，最终也才能达成我们的管理目标。
8. 遇到自己权限范围内不能处理的问题、或资源不足等问题，须及时上报并跟进处理。 9. 积极配合其它部门的相关工作。
说明：以上内容一字一句皆由本人亲自、撰写完成。鉴于时间关系，或有言之不详（比如仓库管理的账实卡一致），可当面进一步沟通。
述职人：LZY 2015-5-29
