金融财会 对我国集团企业财务成本管理的分析 李永清 （郑州煤电股份有限公司，河南 郑州４５００００） 【摘要】当前建筑企业的竞争基本上成为管理和控制成本的竞争 因此要充分认识到成本管理的重要性，加强成本管理，才 能在激烈的市场竞争中立于不败之地 【关键词】成本控制；预算管理；资金结算 成本控制是企业财务管理的重点，也是企业保持在市场中 策和统一管理。为了实现对集团财务的全面统一管理，首先要 的竞争地位的保障。对企业集团来讲，成本控制得是否有效，关 对母公司财务和会计机构合二为一的现状进行改革，将目前的 系到企业集团的生存与发展，因此，在财务管理中如何充分发 财务部一分为二，设立会计处和财务处，并明确各自职能。同时 避免管理和核算的盲区。 挥成本管理的作用，是整个企业集团实施集权式财务管理 要特别注意财务与会计的交叉部分，模式的重点。 一１．会计处。参与测算制定集团内部资产经营责任制；审批 各子公司的财务决算，编报合并会计报表，计算缴纳企业所得 、财务管理组织机构的设置 财务管理组织机构制约并服务于财务管理。合理有效 税：负责对下属成员企业的会计核算进行监督管理等。集团会 的财务组织机构，能使财务高效运行。建筑企业要构建在 计处还可根据业务的性质，在内部成立核算组和报表组，以切 集权基础上适度分权的财务管理，必须充分界定母公司的 实保证会计对外报告的质量及有效满足企业经营管理的需要。权限与地位——母公司是整个集团的权力中心，在财务管理方 ２．财务处。制定集团内部各项财务规章制度；为集团负责 面起着对整个集团资金的筹集、运用、收回与分配等的战略决 筹措和调度资金；对成员企业拟订、审查经营责任书，并贯彻、映，由于物价在动，则不同时点上实现的收入代表不同时点的 资金流失的一项基金。按提取的标准不同，可分为综合物价变 物价水平，因此，同一会计期间或不同会计期间收入总额只是 动补偿基金和特种物价变动补偿基金。企业在建立物价变动补 简单的相加汇总，失去可比性和综合性的经济意义，不能恰当 偿基金时，可根据具体情况，在下列方法中任选一种进行：第 地反映该期业务量。（２）对费用的影响：费用涉及当前以及以前 一，提取综合物价变动补偿基金。以产品成本为计提的基数，以 各期物价水平下的资产消耗情况，与货币购买力变动密切相 综合的物价指数为计提率进行计提。另外，还可进一步按固定 关。在物价普遍上涨时期，往往少计费用，而在物价普遍下跌时 资产折旧费用与材料费用及其他有关费用在成本中的比重，分 期，则多计费用。（３）对利润的影响：利润是企业收入与费用配 为固定资产物价变动补偿基金和流动资产物价变动补偿基金． 比的结果。利润额的确定取决于收入和费用的数额，由于收入 因而可信度比较低。第二，提取特种物价变动补偿基金。以各项 按近期末物价指数的现价格确认，而费用按历史成本计价的价 资产所耗金额为基础，以各项资产的物价变动幅度为计提标准 值计算，在物价上涨时，低估资产，少计费用，虚计利润。在物价 进行计提。提取特种物价变动补偿基金，主要基于以下两方面 下跌时，高估资产，多计费用，少计利润。利润虚增，导致税负、 的考虑：一是影响企业资金补偿不足的主要是企业耗量大、涨 股利和工资福利增加，实际上把资本一部分进行支出，形成资 价幅度也较大的资产，而对那些耗用量小或涨价幅度较小的资 本消蚀。利润少计，所得税、股利和工资福利支出减少，应分配 产，则可忽视不计：二是我国物价总指数的上升幅度与一些特种 的支出转化为企业实际资本，形成秘密准备。 三、完善传统财务会计方法，减少物价变动影响 商品物价指数上升幅度差别很大，所以，对这些特殊资产的耗 费，应予以特别的考虑。（４）财务报表附注说明。企业还可以改 （１）固定资产采用加速折旧法计提折旧。固定资产在经济 进财务报告，即根据企业受物价变动影响的程度和经营决策的 寿命周期内，使用初期多计提折旧，使用后期少计提折旧，使固 需要及现有管理水平，按企业认为适宜的方式提供辅助性的反 定资产尽快得到补偿，以保持生产经营能力，解决物价变动条 映物价变动的会计信息，对于价格变动影响较大的项目，进行 内容等。 参 学院学报．２００７（１） 件下资产账面价值、转销的成本费用及收益偏离实际的情况。 必要调整，并在财务报表中附加说明、编制补充报表、增加附注 （２）资产价值采用重置成本计算。对于个别重大项目或差距较 大的项目，按现行重置成本估价资产，进行价格换算，局部调 考 文 献 整。（３）实行物价准备金制度。根据物价变动幅度定期从产品成 【ｌ】樊彩转．物价变动对会计的影响及其对策［Ｊ］．山西煤炭管理干部 本中提取物价准备金，解决物价变动引起的成本补偿不足、利 润虚增、资产流失等问题。物价变动补偿基金是根据物价变动 ［２］白红，我国会计信息质量的现状与对策ｆＪ］．中国民营科技与经 的幅度定期从产品成本中提取的，用于补偿因物价变动弓１起的 济．２００８（１Ｏ） 企业导报２０１１年第１３期 １４７ 金融财含 检查、考核经营责任的完成情况；参与母公司的投资、对外签约 定期解往结算中心账户；支款账户“只支不收”，主要用于公司 等重大经济活动的调研、论证、分析、决策等工作；负责拟定集 经营中需要的款项。该账户所需资金由母公司根据子公司资金 团财务目标、利润分配方案；负责财务分析工作等。集团财务处 预算进行拨付，对于超预算、超权限款项，子公司应先向母公司 根据业务需要，在内部成立预算管理中心、资金结算中心、成本 提交申请报告，待审批后再另行拨付。工程结束，总公司收到款 管理中心，形成以财务预算为前提，以资金管理和成本管理为 后、按事先商定的比例与子公司进行分成。中心，各部门分工与协作的集权基础上适度分权的财务管理体 制。 ３．加强结算中心的内部信贷职能，控制贷款规模，实行风 险管理。资金结算中心应根据资金需求，划分轻重缓急，努力降 低资金成本消耗和不必要的资金占用，对内部资金进行合理分 二、围绕企业经济效益，考核财务预算结果，兑现奖惩 “考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的 配，以调动各成员企业加强资金管理的积极性。（１）结算中心贷 考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。财务部门 款应该服务于集团的总目标，体现集团的决策意图。可以借鉴 的年终决算要与财务预算相衔接（内部报表必须分设“预算 数”、“决算数 ＇栏），依据各责任部门对财务预算的执行结果，实 施绩效考核，可实行月度预考核，季度兑现，年度清算的办法， 清算结果坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合 起来，充分发挥预算的激励作用。同时，预算管理中心要针对预 算执行的结果及出现的误差及时分析主客观因素，并适时提出 纠正财务预算误差的对策。必要时可调整个别期间的预算方案 ｝重大意外因素不宜调整年度方案）。 三、加强资金结算中心功能建设，提高资金利用率 针对资金管理方面存在的问题．可从以下几个方面来加强 资金结算中心的功能建设。 １．加强结算中心的融资功能，资金管理功能，实行资金集 中管理，切实加强结算中心的实力。资金结算中心发挥其职能 的前提是集团所有成员企业的资金流动都“经手”结算中心，实 现资金统一调度，减少资金占用，利用沉淀资金进行资金运作， 以降低资金成本、提高资金的使用效益。为此，集团应统一银行 账户，各子公司的所有收入必须进入母公司统管账户，实现“一 个口进出”，否则，结算中心只能是“摆设”。首先，母公司应对各 子公司在外开户情况进行了解、清理，以改变多头开户、资金分 散的状态。据目前情况分析，子公司之所以在其他金融机构开 户，是因为开户行可以为子公司提供资金贷款。而子公司由于 垫资接工程、工程款拖欠等原因经常出现资金短缺问题，需要 贷款。所以，要彻底解决子公司的多头开户问题，最主要的是加 强资金结算中心的实力，为此可采取拓展融资渠道，增强融资 功能：加强资金的集中管理；加大清欠工作，加速应收账款的回 笼，促进资金循环等方法。如果结算中心有能力及时解决子公 司的资金短缺问题，子公司自然会将资金集中于结算中心，这 样无疑会进一步加强资金结算中心的实力，促使资金结算中心 的运作进入良性循环。其次集团应采取相应的行政措施：由集 团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根 据这些规定监控各子公司的现金缴纳与支用，如不执行，处以 重罚，以强化结算中心的资金管理功能。 ２．严格实行收支两条线。母公司可按照谁的款进入谁的 账户，有偿使用，支付利息的原则，通过结算中心账户对资金进 行划转。如对项目部的资金管理，母公司结算中心可要求各子 公司在项目所在地指定的银行中就地分别开设收款账户和支 款账户。收款账户“只收不支”，一切营业收入按时存入账户，并 １４８企业导报２０１１年第１３期 商业银行贷款管理中的一些做法，对符合集团发展目标，效益 前景看好的项目可以优惠贷款，如果提前还贷还可以降低贷款 利率；如果不能按时还贷，要加收利息并追究结算中心放贷人 的责任。（２）结算中心在贷款时必须认真审查，不应受制于集团 个别领导，而应考虑资产状况，贷款用途和效益回报，应该有一 套贷款的程序和制度：贷前有审查制度一是逐项审批制。对各 项要款必须列明用途、数额、时间，其授权人批准后方可拨出； 二是超权限审批制。超过子公司经理审批权限的部分，必须经 过相关授权人批准），贷后随时跟踪资金的流向，对资金的使用 效果进行评价。（３）严格控制结算中心贷款规模，根据结算中心 已吸收存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模。 ４．加强结算中心的内部管理，提高其服务水平和工作效 率。应根据责、权、利相结合的原则，对结算中心制定严格的工 作制度和服务标准，对账户管理、坐支处罚、现金管理、审批授 权、收入稽查、支出检查、支出审核程序等作出明确规定，从而 保证资金结算中心的安全运行，提高其服务水平和工作效率。 具体可以从以下四个方面来加强结算中心的内部管理。（１）规 范岗位责任。根据集团对其资金结算中心的职能定位，以操作 性强、相互制约、相互监督为原则，对各项业务进行分析．设计 出资金结算中心的岗位工作规范，实现分工明确、按岗位授权、 严格控制。在岗位职责设置上贯彻不相容职能相分离原则，合 理设置内部岗位，科学划分岗位职责权限，使各岗位之间相互 制衡、相互监督。（２）统一业务处理流程。为规范业务行为，应制 定标准的业务处理流程，规定不同业务的处理程序和每个岗位 在同一笔业务中的工作顺序，对违反业务流程的错误操作进行 限定。如：岗位授权流程、付款处理流程、合同录入流程等。（３） 对外付款控制。通过制定付款处理流程来进行规范和控制。（４） 完善考核体系。对结算中心业绩的考核不仅要考察资金管理调 度的经济效益指标，还要考察对内服务的效率与质量，考察它 对集团控制与决策的支持程度、水平，以及集团资金规模优势 是否得以充分发挥等，这样不仅可以激励结算中心努力工作， 而且有利于结算中心工作水平的提高。 参 考 文 献 ［１］张玉美．《浅谈建筑施工企业财务成本管理》．《财经 ．２０１０（１６） ［２］成文金．《关于建筑企业财务管理精细化研究》．舰代商业》．２０１１ （１８）
