浅析企业并购中的人力资源整合问题
【摘要】20世纪90年代中期以来，全国企业并购狂潮迭起并发展为国际化趋势。企业并购是企业发展壮大的重要手段之一，而在众多的企业并购中，许多企业并购却以失败而告终。因此，正确处理人力资源整合问题是企业并购成功的关键。本文通过分析企业并购中人力资源整合存在的问题，有针对性的提出了企业并购中人力资源整合的对策。
【关键词】企业并购；人力资源整合；问题；策略 1.人力资源整合的内涵
所谓人力资源整合（简称HRI），是指通过运用组织制度、组织激励、组织文化等手段，与组织内成员在目标、愿景、价值观等方面进行相互融合、相互适应、相互促进、共同提升，形成高凝聚力团队的过程。从定义中可以看出，人力资源整合是对人力资源队伍整体的改善与开发，从而提高总体的作战能力。人力资源整合注重人力资源总体的搭配，强调人力资源团队精神的构建。并购企业对其人力资源进行的整合，就是要减少并购活动过程中的各种不确定性的影响，对企业内部的人力资源进行取舍和重新配置，并对其施行有组织的教育培训，引导企业人力资源各自目标尽量与组织目标一致，形成具有高凝聚力的团队，形成人力资源的良性循环，提高企业的绩效，实现企业并购的战略目标。
2.企业并购中人力资源整合存在的问题 企业并购中两家公司由于彼此产业性质、文化背景和观念、作业程序等不同，人力资源的整合过程中必然会存在一些问题，会对被并购公司或并购公司的组织与员工产生较大的影响。
2.1员工心理方面的问题
并购不可避免的要给企业带来战略和组织的变化，这些变化常会使组织成员由于紧张和害怕而对变化采取抵制的态度和行为。他们会感到命运难测、前途未卜，从而可能夸大未来的不确定性。尽管如此，并购在企业员工中产生的心理变化却具有高度的可预见性。如果管理者知道了这一点，管理者就有可能做好应对员工各种心理变化的准备，及时地采取有效措施避免或减少并购造成的人力资本损失。大体上，企业员工在并购中会经历角色模糊感增加、信任水平下降和自我保护意识增强等几个方面的心理变化。
2.2行为方面的问题
概括而言，行为方面存在以下几方面的问题：一是沟通恶化。沟通网络会因为并购而变得更加复杂，并购会使整个公司的沟通渠道变得更长，并购双方缺乏共同的沟通语言、信息传递方式等；二是生产率下降。包括员工自我保护心理带来的生产率的损失以及对变化的抵制带来的生产率的损失；三是权力争夺。决策权的划分以及横向部门间的职能分工和权力分配等会存在大量的冲突和内耗；四是努力水平下降。企业的资源包括人力、物力和财力等都可能被大量浪费或低效率地使用；五是雇员的退出。并购可能产生的最大损失是被收购企业中关键人员包括高级经理人员的流失。
3.企业并购中人力资源整合的策略 3.1企业并购中的管理策略 3.1.1缓解员工压力
产生员工心理压力的主要原因在于有关未来的大量不确定性以及由此带来
的不安全感。因此，并购交易完成后应尽快建立新企业的目标，让员工了解并购和整合的战略意图及其可能带来的变化，将是缓解员工心理压力的一项最基本工作。另外，员工的大量心理压力实际上都是员工的主观感受，可能与客观现实并不相符，所以帮助员工进行心理压力的管理，也是非常有意义的。
3.1.2重建组织信任
并购引起员工对公司信任水平和忠诚度的下降，导致员工采取自我保护的行为，并进一步加剧员工的心理压力，从而对企业的效率和经营绩效产生不利的影响。因此，重建组织中的信任将是并购后人力资源管理的另一项重要任务。
3.1.3实施有效激励
并购过程造成的组织混乱或预期与现实的偏离常是激发组织及其成员进行学习、寻求变革和创新的动力。当一个企业非常满足于它的现状时，它就可能对变革采取高度抵制的态度，对过去成功的方法和经验就不会有足够的反思或提出足够的挑战。因此，如果在完成人力资源的结构性调整后，对员工进行有效的激励，并购所制造的混乱和困难可能转化为推动企业摆脱“危机”、恢复和增强组织的创新能力和发展能力的动力。
3.2人力资源整合的原则 3.2.1以人为本原则
并购后对人力资源的整合应是并购后一切整合的核心，对人力资源的整合应该遵循以人为本的原则，不能像对待物质资源那样，采用简单剥离、重组就可以了。
3.2.2和谐原则
尽量做到合理、合法，同时又要合情。所谓合理，是指并购企业人力资源整合管理需服从于企业并购的战略目标。但在合理的同时，要充分考虑被并购企业所处的政治法律环境，遵循市场经济的法治原则。同时又要考虑到“以人为本”，做到合情。
3.2.3稳中求变原则
企业并购活动过程中随时会有人员的异动，这些异动可能成为影响企业平稳运作的致命因素。因此，并购企业在人力资源方面一定要先保证稳定，在此基础上，再依据实际的要求对人力资源做相应的调整。
3.2.4收益—成本原则
要从收益和成本两方面考虑人力资源整合管理问题，既要保留和吸纳优秀人才，保证使并购收益最大化，使财富尽可能增加，又要充分考虑由此可能产生的成本风险，尽量降低人力资源整合的成本风险。
3.3企业并购中人力资源整合的策略
并购企业人力资源整合除了坚持以上原则外，还必须坚持一定的策略。 3.3.1成立并购过渡小组
成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购过渡小组是调整并购活动、制定并购决策的有效方法。该小组的主要职责是保持企业的稳定以及帮助企业建立新的观念，其成员最好由3-5人组成。小组成员除了来自能够代表双方利益的双方企业外，还要有的第三方协调者（如企业并购的咨询者）参加。通过成立并购过渡小组，小组成员的这种非正式的沟通，也为日后的文化融合奠定了基础。
3.3.2编制人力资源整合项目计划
并购企业人力资源整合项目计划是以并购企业整体目标和人力资源整合目标以及企业现有的人力资源状况为依据，其内容应体现各目标（包括人力资源个
体的目标）的要求，服务于各目标的实现。它是并购企业人力资源整合项目计划的依据，并应根据整合工作的进程作适当的调整。
3.3.3制定员工沟通策略
成功的管理者必定能够团结员工以积极的姿态迎接并购带来的挑战。通过不断凝聚员工的智力和能力，管理者会打造出比以前更强大的团队，而这个目标就需要靠经常、诚恳和富于启发性的沟通来实现。
3.3.4制定员工留用
无论人才短缺是不是进行并购的原因，在并购的过程中，留住员工是一个最基本的要求，只有这样才能获得最基本的投资回报。
3.3.5企业文化融合以获取竞争优势
企业并购中的最大难题是人力资源的整合，但其成功的基础又是企业文化的成功融合和塑造。企业在实施并购战略以后，势必要面对一定程度上的文化差别，为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。
4.结论
并购是企业占领市场的一条捷径，与新建企业相比明显占优势。并购可以充分利用原有企业的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。但并购后的整合运营，特别是人力资源的整合问题不容忽视，当一个企业进驻另一个企业时，难免会产生人力资源的“抗体”。这时选择最合适的领导者，通过一系列科学、合理的人力资源整合策略，使之迅速融合，充分调动原有员工的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，才能使企业并购的预期目标得以实现。
【参考文献】
[1]罗瑾琏.企业人力资源整合[M].上海：同济大学出版社，2008.
[2]魏江.基于核心能力的企业并购后整合管理[J].中国软科学，2009，（12）. [3]王欣.企业并购下的人力资源整合[D].兰州理工大学，2010.
