会计人做到这六个阶段，你就能变成CFO！

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就需要从事微观工作的人将这种差异事项反馈到宏观制定者的层面。但由于实际操作人员比方生产第一线的工人和董事长或总经理这样制定宏观的人站的立场

个优秀的财务总监应当能做什么?做到什么程度?

是不一样的，所持有的观点和思索问题的角度也是不一样的，所以在这个环节就需

要存在一类人。

想回答这个问题，我们先要搞清晰一个概念：企业为什么需要财务总监?

他们要了解并熟识具体微观操作的人员进行工作的运作方式，在工作现场所发

社会中的任何一个经济运行体，从其经济运行规律来看都是一个宏观指导微观，

觉的问题，更重要的是，他们要对在微观操作层面中出现的与宏观之间的差异

微观反馈宏观的过程。具体说到企业，简洁一点的话，就像是董事长或者企业全部

对制定所带来的影响程度有特别清醒的认识。这样，他们才能从出现的各种问

者制定宏观战略，总裁或总经理依据宏观战略制定具体经营方案，然后落实到各个

题和差异中辨识出，哪些是最重要的问题，需要对企业的整个经营策略的方向进行

部门，由各个部门依据经营方案有效的开展实际工作，制定实际操作的细则，让具

调整才能解决;哪些是部门之间协调才能够解决的问题;哪些则是需要完善部门规

体做事的人，比方生产第一线的员工了解细部的目标，以便其更好的完成工作。每

范或者修改一些本部门与其他部门做业务接口方面的制度规范才能解决的问题。这

个部门的人员都要做好自己岗位的本职工作，这样每一颗螺丝钉都发挥其应有的作

类人在不同性质的企业，有不同的名字，比方分管领导、比方主管某项业务的副总

用，整个企业就可以根据经营方案制定者的设想去实现，最终完成董事长的宏观战

裁、比方总监。而就像技术总监、销售总监、安全事务总监、法务总监、生产总监、

略。

人力资源总监一样，财务总监也是其中的一员。

在这个过程中，会不停的出现，宏观战略和具体经营方案在实际操作环节中出

说到这里，我们就会明白，作为总监级别的人来说，本部门或者其所属各个部

现的背离，或者具体经营方案本身在操作中出现需要修正甚至推倒重来的事项，这

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门的人员所从事的具体工作不是他应当把握的技能，但他需要知道所属各部门的人员的工作成果会对公司的经营策略造成何种程度的影响。就像一个生产总监，并不需要知道某一个具体的车间、具体的工种的活应当怎么干，他只需要知道一旦这个车间所负责的工作出现了问题，应当如何去应对。比方一个车间出现了停工，在生产部经理无法通过内部手段来解决的时候，是协调销售部门去和客户协商推延交货期，还是和选购部门协调加大某个区间的原料选购，亦或是联系法务部门和人力资源部门为后续的强制手段做好主动应对。假如出现的问题足够严重，还要和总经理汇报并准时调整经营策略，并要其他总监在依据调整的策略各自对本部门的工作作出足够的应对。

如今，我们说回到财务总监。运用上面的概念，我们来看看提问者对优秀财务总监设计的六段式进阶技能树 通用：部门管理，团队建设

财务和相关部门负责人员的选用是财务总监的权力，由于每个财务总监的风险管理偏好和掌握手法不同，他们需要特别得力并能得心应手的部下来快速理解财务

总监的意图，并完成财务总监对于其职权范围经营目标的设计。但财务或者相关部门的人员管理和团队建设工作是具体部门经理的职责，而非财务总监的职责。 第一段： 1、账务清晰;

2、财务核算真实、精确、完好、准时反应业务实质; 3、能胜任面向资本市场的基本信息披露;

1和2明显是财务部门工作人员的要求，甚至这都不是财务经理的职责，过于细部了。3不是工作要求而是结果，只要在财务系统中对于管理和披露要求作出适当设置，只要1和2能够做到，满足3就是水到渠成的事情。 第二段：

1、进行有效财务分析，从财务口实现公司的数据化管理; 2、从财务分析中发觉问题，解决问题; 3、系统性统筹优化财务流程，对业务形成支持;

财务分析，同样过于细部了。在职权分工比较明晰的企业中，在财务分析中发

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觉问题和优化财务流程，这些都是向财务部经理负责的管理睬计组人员所应做到的事情。当然涉及到解决问题，就要看问题所涉及的层面，假如是财务和相关部门之间的问题，财务部经理自己就可以去做相关的沟通工作。当然，还是要财务总监知道，但也仅仅是知道而已。只要不涉及到经营策略的变动，根本无需上升到总监级别的沟通。 第三段：

1、系统性实现企业的内控，进行财务风险管理; 2、进行有效的本钱、费用管理;

3、在业务流程层面对公司可能存在的业务风险进行掌握;

2仍旧说的是细部的工作的成果，在流程设置合理的状态下，对于制度的执行力是有效的.，这点就可以做到。1和3最终说到点子上了，站在财务工作的立场上去评价和掌握业务的流程制度，这是每一个财务总监都会遇到的问题，也是财务总监需要和其他业务总监进行交锋的战场。但1和3说的仍旧是结果，对于财务总监来说，他们要提出的是建议，而最终是否真的可以根据财务总监的设想去规范业务流

程，需要博弈，需要更高层面的支持。 第四段：

1、进行很好的税务筹划; 2、完善的预算、结算掌握; 3、完善的资金规划和调度;

又回到细部工作了，对吗?税务筹划、预算掌握和资金规划是财务经理脑子里的一根弦，是财务部门内部就可以解决的问题，完全不必上升到总监这个层面。 第五段：

1、丰富的融资手段和良好的融资技巧：银行融资、债券、信托、可转债、股权融资;

2、丰富的投资手段和良好的投资水平：理财：用包括货币市场金融工具在内的各种工具进行理财;对于股权投资和并购的重大事项进行把握; 3、关系管理：面向包括银行、等相关者进行有效的关系管理;

在大多数公司的财务总监的岗位需求中，总有一条是\"丰富的投资和筹资阅历'，

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事务所在对企业内部掌握进行审核的时候，在筹资和投资环节的审核中，总有一项工作是访谈财务总监。所以第五段说的倒是财务总监的必备技能了。但我们仍旧要区分的是，财务总监需要知道或者说需要精通的是筹资和投资活动本身对于企业经营活动，特殊是财务活动中所影响的收益和风险要有清晰的认识，这样才能给董事会层面的决策以充分的根据。但，这并不意味着，财务总监需要去把握这些细部的工作方法，以及要求财务总监本人就是此道高手，这是完全没有必要的。比方说融资手段的选用和融资技巧的把握，或者说更为细化的所谓的\"良好的投资水平'，这或许是一个企业投融资部门人员的技能，但要求一个财务总监去把握，实在有些大材小用了。

同样，对于银行的关系管理是具体业务人员或者说财务人员的要求，而等相关部门的关系管理就更是需要足够专业或者阅历的专业人士来进行的工作，作为财务总监，则不是必备的技能了。 第六段： 1、精通企业估值;

2、深刻理解资本市场，对于融资、投资、企业财务信息披露会给一级、二级市场传递什么样的信号有清醒的认识，对于公司市值管理的来龙去脉和实施路径有精确的见解和完善的规划;

3、对资本市场的法律框架有较为全面的了解，能够应用多种法律主体搭建资本运作的操作架构，在符合外部约束条件之下进行运筹。

许多知乎网友都认为假如能做到第六段，也许此人就不必去做财务总监了，随便一个投行或者资本管理公司都会拿出超高的薪水来聘任，做财务总监实在太屈才了。我的看法和他们完全一致!我认为第六段完全不是一个财务总监应当把握的技能，而是一个多年侵淫资本市场行业的专业人士所应有的行业沉淀和职业本能，而财务总监只需要对财务报表数据对资本市场的影响有一个清楚的认识就足够了。 或许许多网友都会在脑海中出现出这样一个画面：打算财务部、管理睬计部、资金部、企业投融资部、资本市场部，各部门人员在殿下劳碌奔波，部门负责人如旧时代文武百官两旁站立金銮宝殿上纷纷汇报本部门的工作状况，财务总监翘着二郎腿，端坐在正大光明匾下的宝座上，有一搭没一搭的听着，时不时的作出点指示。

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相对于从事具体工作的人来说，财务总监和其他分管业务的总监没有区分，他们汇总信息，作出推断，仅此而已。但在实务操作的过程中，只有相当少的国企或者比较规范的证券金融行业的公司的财务总监可以做到这一点。但在大多数的民营企业中，财务总监其实就是一个\"大会计'。这种状况源于企业全部者对于财务工作不够重视，甚至有许多是财务工作出身的企业老板，更认为企业财务不就是报个销，编个报表没什么难度的事情吗?而更多的财务总监，是由财务经理多年辛苦打熬而成的财务总监，由于他们的做事惯性，他们也很难意识到自己的职位和过去有什么真正的不同。所以许多的财务总监，越来越沉醉在一些细部的事务性的工作中。

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