项目经理试用期转正总结_项目经理试用期小结

尊敬的公司各级领导：你们好!

首先，感谢您给我在XX物业管理公司工作、成长和学习的机会。在一个月的试用期内，我的主要工作是熟悉环境、人员、制度和流程。通过学习，我熟悉了公司项目的整个运作过程。在工作中，我严格要求自己，认真及时地做好领导交办的各项工作，主动为领导排忧解难，建言献策；对于项目未知的问题，虚心向同事学习，不断完善和充实自己，希望尽快融入工作，为公司做出更大贡献。在公司领导的帮助下，在全体员工的配合下，我们已经工作了一个多月。本期工作报告如下：

一、全面熟悉公司、项目人员环境、制度流程，感悟公司企业文化。

我加入公司时，公司全体员工在老板的领导下，充满了热情、积极进取，展现出朝气蓬勃、向上的公司氛围。受到良好企业文化的启发，我很快投入到工作中。

二、纠正错误、合理建议：

由于前期各种原因，物业管理服务中心工作滞后，尤其是在工程维修方面。通过逐项处理，充分调查研究，科学合理地落实公司领导交代的各项事项；合理结合农民安置房的物业管理特点；在参照同行业操作规程的前提下，对本项目的物业管理工作进行了调整。

三、规范管理制度、提高项目执行能力：

XX项目接手后，我们与部门员工逐一交谈，增进了解，并利用定期和临时会议进行培训，包括物业管理规定、装修、建筑质量标准、保质期等国家和省级标准。对工作中发现的问题和隐患及时进行了解释和消除。同时，在充分利用原有制度的基础上，制定了一些规章制度：

1.装修装饰巡查制度;

2、安保部每周服务实施制度；

3.保洁勤务工作流程分配方案;

经过初步的规范和调整，每个员工确实对每个人负责，对每个人进行奖惩；定期进行培训和考核，有效提高员工的专业服务知识和技能。目前，项目员工的服务意识和客户服务能力都有了很大的提高。经过一个多月的工作，虽然取得了一些成绩，但仍存在不足。比如，工程维修没有完全及时的解决，现在我们尽量协调解决，一个一个的解决。我相信，在叶总的领导和公司领导的支持下，桂林翠岛物业服务中心的工作一定会取得更大的进展。

的管理以成本核算为中心，做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。成本控制应按下列环节进行：成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理文件资料、编制成本报告。项目经理对整个项目负责，按照责、权、利相结合的原则，以多种方式增产节约，创造最大利润。

1.成本规划

1.1内部控制模式。在项目内部实行分项包干、层层控制，落实责任制。

1.1.1分项划分

1.1.2确定小组负责人。由项目的项目副经理、总工兼任各分片负责人，分片负责人除了负责其责任片区的管理外，同时其作为项目经理部的领导层，还应负责项目经理部对外的职责。

1.1.3切片承包的利润目标。项目经理根据公司和本标段负责人确定的工程预算成本和定额，协商确定各标段的成本控制目标和质量控制目标，签订本标段内部合同和目标责任书，制定奖惩措施。

1.1.4项目劳务承包合同由施工队伍跟分片负责人签订。分片负责人与现场施工技术，管理人员签订分部分项成本控制目标责任书，把成本控制落实到项目部每一个人身上。

1.2项目经理部应在进场前和每年编制一份成本计划，并提交公司部门批准。

1.2.1编制原则

（1） 根据施工方案和管理措施，根据项目的管理水平、消耗限额和运营效率进行分析，根据市场价格信息，在公司确定的工程承包目标成本范围内编制施工计划成本。

(2)当某些环节或分部分项工程条件尚不明确时，可按照类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算暂估费用。

（3） 在编制成本计划时，明确为实施成本控制计划而采取的相关措施，包括详细措施。

1.2.2项目目标成本分解及落实

（1） 项目成本按项目所在地、分区进行分解，为分部分项工程成本核算提供依据。

(2)在片区内按成本项构成分解成本。如按人工费、材料费、机械台班费、其它直接费和间接成本的构成，为项目生产要素的成本核算提供依据。

（3） 同时，项目经理部或各承包区域应编制“目标成本控制措施表”，将成本控制目标直接落实到各责任人。

1.3项目经理部各职能部门人员的成本控制职责。

1.3.1现场工程技术人员

(1)按单位工程建立和建全工程统计台帐，正确记录当月、当旬各单位工程分部、分项工程的实际完成量，按时准确的编制工程统计报表。

（2） 按时完成未完成工程的施工盘点，及时准确计算工程预算价值。

(3)负责及时办理施工过程中的各项签证，做好技术管理方面的原始记录，协助成本管理部门、预算部门做好成本分析工作。

1.3.2项目会计和合同管理人员

(1)及时编制单位工程施工图预算，及时办理手续，正确确定工程收入。

（2） 结合施工组织设计方案和技术组织措施，做好单位工程施工图预算的人工、材料、机械分析（包括数量、金额）、对外承包单价、合同条款等。，并作为成本分析数据提供给成本核算部门。

1.3.3材料管理人员

（1） 统一管理材料、工具的成本降低指标，负责工程材料的使用。

(2)建立材料消耗台帐，加强材料核算，实行材料、工具消耗定额控制。

（3） 负责提供以下分析数据：月末材料成本节约及超额分析、单位工程完工材料成本分析；物料管理和二次搬运的超额节约分析；材料使用影响或损失分析。

1.3.4机械管理人员

（1） 负责各类机械的管理和维护，严格按照施工组织设计方案配备各类机械设备，加强机械调度。

(2)建立健全各类机械设备的台班记录，按时编报机械使用情况报表。

（3） 及时提供机械利用率、完好率、机械使用情况、成本节约措施完成情况等分析数据。

1.3.5质量安全人员

（1） 管理工程质量安全指标，对工程质量安全负责。

(2)建立建全工程质量和安全管理的各项规章制度，做好原始记录。

（3） 负责组织项目施工质量安全事故的处理，协助和参与重大安全事故的处理。

1.3.6财务人员

（1） 加强成本管理、核算和分析，严格执行财务制度，按照国家和上级主管部门的有关规定对各项财务费用进行检查和监督。

(2)按照确定的成本核算对象核算成本工作，建立建全工程成本台帐，正确及时核算各成本支出。

（3） 负责降低综合成本指标，做好成本控制，根据各职能部门提供的分析数据进行项目成本分析。

(4)负责做好单位工程的竣工成本决算和成本分析资料。

2.成本控制的实施

项目成本控制的实施主要从劳务队伍的选择和管理、材料的控制、人员的工资发放、项目部各项管理费用控制、工程结算等各个方面来进行。

2.1劳务施工队伍的选择和管理：

2.1.1劳务队伍的选择

（1） 土建安装劳务队伍应具有相应资质，绿化劳务队伍应具有绿化施工经验，并为其劳务人员办理事故保险。

(2)项目经理部根据施工工期、施工方案、工程量的大小，合理划分施工段，确定预定分包单价，择优确定施工队伍，签订工程协议。工程协议必须有项目部、公司工程部、施工队伍三方签名盖章后方为有效。施工队伍在进场前，应缴纳一定数额的履约保证金后，视施工进度逐步返还。

2.1.2劳务队伍管理

(1)由项目部负责人跟分包施工队伍签订劳务承包合同，每月或及时跟施工队伍进行中期结算，不办理结算的施工队伍一律不得在财务上借支工程款。

（2） 农民工工资实行统一发放。为保障农民工权益，确保农民工工资的正常发放，项目部建立农民工就业档案。施工队根据中期总结算范围内的民工出勤情况编制民工工资

表，由各工段负责人审核，由项目部财务部统一发放。

(3)各施工队伍在施工过程中的工程付款，必须控制在有效的已结算金额的80%以内，且必须与相应的工程计量挂钩，不得超支。

（4） 财务人员和相关技术人员有责任和义务调查每次借出劳动力后农民工工资的支付情况。任何人擅自冠名收取他人劳动工资的，不得借用劳务队的工程款。

(5)各劳务队伍的履约保证金必须严格按施工队伍的工程实际进度情况根据合同的要求逐步返还。

2.2材料控制：

2.2.1采购计划和实施。

（1） 除业主另有规定外，主要材料如苗木、草皮卷、石块、管道、地砖、灯具、水泥、钢材、碎石等应在与供货商签订合同前及时上报公司项目监理组。本合同经项目经理部、物资部、供方签字后生效，并严格按照公司相关管理制度执行。

(2)工程辅助材料易耗(价值500元以下)由项目部自行采购，工程的主要材料和特种材料由公司控制，材料部采购不计入劳务队伍的承包。

（3） 项目部物资管理人员编制物资采购计划，报项目经理批准后，报工程部、预算部批准后实施。

(4)在材料供应商确定上，应尽量实行公开招标，由项目经理、预算、材料等有关部门一同确定。

2.2.2材料管理

对于土建安装工程，项目部财务部门对各施工队伍建立领料报计划制度、材料领用明细台帐，在各施工队伍的劳务承包合同中应明确材料验收及一定的损耗用量，施工中超用的材料按市场价格在结算单中扣款。

2.3人员工资支付：

根据项目的实际情况及特点，根据公司有关管理办法确定的各岗位工资的标准，制定相应的工资发放标准。

2.4项目部其他管理费用的控制：

2.4.1管理用车。项目经理部所有的车辆均按公司有关规定进行配备，按公司车辆管理制度执行。

2.4.2通讯费、差旅费按公司相关管理制度执行。

2.5 项目财务管理，项目财务接受公司财务的管理和监督，公司财务每月应对项目财务进行下列行查。

2.6工程结算管理

2.6.1承包单价确定。

（1） 工程部对外包项目进行总体规划，根据项目所在地的实际情况进行单价分析，编制初步合同单价。

(2) 由公司项目监督小组批准确定，并在1~2天内作出批复意见。

2.6.2规范结算程序，严格控制结算。

(1)由公司统一制定施工现场的临时工程、机械、劳务用工的记录单(证明条)。现场人员必须及时做记录签证,不得补填,记录单每周统一交给相关结算人员,结算人员每月办理一次结算,逾期不予办理.记录单上必须有施工员、项目负责人和施工队伍负责人(乙方)的签名。记录单严格流水编号管理，严格领用手续。

（2） 分包、劳务承包、各作业队当月完成的工程项目，按月进行中期结算，应收时计入工程成本。每份结算单必须支付原始记录和验收数据，包括数量计算、质量验收、采用的图纸和其他数据。

(3)凡施工期在2个月以上的分包工程，定期结算，严禁定期不结算，支付预付款(或借款)待完工后在总结算的行为。

（4） 项目部必须设置固定结算人员。每份结算单必须由项目部结算人员、项目经理

和乙方或乙方代表签字。结算程序和结算形式按照公司统一规定办理。

(5)所有工程结算均应依据所签订的工程施工承包合同条款并对照工程量清单项目号进行计算，如无可对照项目号的，应在结算单中予以说明。

（6） 工程结算时如与原合同不一致，应按工程合同管理的规定增加或调整工程或单价。

(7)隐蔽工程的验收结算：

a、 隐蔽工程分类：隐蔽工程主要是指施工后被其他构筑物、部位、层数覆盖，只能采用破坏性或开挖方法进行检查的工程。

b、验收结算：为不影响工程进度,全面的进行验收，隐蔽工程施工完成后，由工程部、技质部组织人员进行验收，初步核定工程数量,填写隐蔽工程验收单，是构造物的待相应的试块强度及检测报告表明该构造物达到质量标准后，完善隐蔽工程验收单，与其他的工程一起办理结算。

（8） 在最终结算时，必须填写以下内容：

- - “工程缺陷调查表”，分清责任和缺陷大小，除规定的优保金外，应根据缺陷情况从工程款中扣除缺陷维修金。

--“工程结算和合同终止的确认”。最终结算完成并经双方确认后，所有工程项目的

结算已完成，不再发生。应签署“工程结算和合同终止确认书”，以避免不必要的争议。

2.6.3项目监督小组在检查时，对中期结算发生的差错和问题以书面形式通知项目部在最终结算时予以修正;对于总额超过10万元以上的最终结算，项目经理在签发前，必须经项目监督小组确认后方可入帐办理支付，可分批办理。

2.7项目财务管理：项目财务受公司财务的管理和监督，公司财务每月对项目财务进行例行检查。

3 成本核算

3.1成本会计原则。项目经理部根据财务制度和会计制度的有关规定，在公司职能部门的指导下，建立项目成本核算制度，明确原则、范围、程序、方法、内容，项目成本核算的职责和要求，建立会计台帐并记录原始数据。

3.2核算周期。项目成本核算按一个月核算一次，在每个月末进行。

3.3核算方法和对象。核算对象为施工形象进度、施工数量统计、实际成本归集。工程量和实际成本的收集应按照以下方法进行：

(1)应按照统计人员提供的当月完成工程量可计量价值作为当期工程结算收入，为便于统计，统计人员在工程的初期必须按照工程单位、分部、分项工程划分标准对本项目的工程进行统一划分，统计出每一分项工程的合同价值。

（2） 由项目经理部直接分配的各劳务队伍的人工费，按施工范围计入项目部台账。

(3)材料费应根据当月项目材料消耗和实际价格，计算当期消耗，计入项目部的工程成本中;公司设备使用费按设备年折旧费计算，计入工程成本;周转性材料应实行内部调配，按照调配使用情况分摊费用，计入工程成本。

（4） 机械使用费按当月机械台班及单价计入相应成本。

(5)其他直接费应根据有关核算资料计入相关成本中。

（6） 劳务队伍的结算费用在支付劳务工资后作为直接费用计入成本。

3.4项目成本核算应坚持会计核算、统计核算、业务核算相结合的方法，跟踪核算，动态分析，出月度成本分析报告，并据此制定改善成本控制措施，控制下月的施工任务的成本。

4成本分析和评估

4.1审算部进行成本分析可采用下列方法：

（1） 根据量价分离的原则，采用比较法分析了影响成本节约和超支的主要因素，包括：实际工程量与预算工程量的比较分析、实际消耗量与计划消耗量的比较分析、，实际价格与计划价格的对比分析，以及实际发生和计划发生的各种费用的对比分析。

(2)在确定成本各因素对计划成本影响的程度时，可采用差额计算法进行成本分析。

4.2审核计算部将成本分析结果形成文件，为纠正和预防成本偏差、改进成本控制方法、制定成本降低措施、完善成本控制体系等提供依据。

4.3项目成本考核应分层进行：公司对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位及片区进行成本管理考核。

4.4项目成本评估包括：计划目标成本完成情况评估和成本管理绩效评估。成本评估结果应形成文件，作为奖惩责任人的依据。

这是篇好范文参考内容，涉及到项目、工程、成本、结算、施工、公司、核算、进行等方面，希望对网友有用。

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尊敬的公司各级领导：你们好!

首先，感谢您给我在XX物业管理公司工作、成长和学习的机会。在一个月的试用期内，我的主要工作是熟悉环境、人员、制度和流程。通过学习，我熟悉了公司项目的整个运作过程。在工作中，我严格要求自己，认真及时地做好领导交办的各项工作，主动为领导排忧解难，建言献策；对于项目未知的问题，虚心向同事学习，不断完善和充实自己，希望尽快融入工作，为公司做出更大贡献。在公司领导的帮助下，在全体员工的配合下，我们已经工作了一个多月。本期工作报告如下：

一、全面熟悉公司、项目人员环境、制度流程，感悟公司企业文化：

我加入公司时，公司全体员工在老板的领导下，充满了热情、积极进取，展现出朝气蓬勃、向上的公司氛围。受到良好企业文化的启发，我很快投入到工作中。

二、纠正错误、合理建议：

由于前期各种原因，物业管理服务中心工作滞后，尤其是在工程维修方面。通过逐项处理，充分调查研究，科学合理地落实公司领导交代的各项事项；合理结合农民安置房的物业管理特点；在参照同行业操作规程的前提下，对本项目的物业管理工作进行了调整。

三、规范管理制度、提高项目执行能力：

XX项目接手后，我们与部门员工逐一交谈，增进了解，并利用定期和临时会议进行培训，包括物业管理规定、装修、建筑质量标准、保质期等国家和省级标准。对工作中发现的问题和隐患及时进行了解释和消除。同时，在充分利用原有制度的基础上，制定了一些规章制度：

1.装修装饰巡查制度;

2、安保部每周服务实施制度；

3.保洁勤务工作流程分配方案;

经过初步的规范和调整，每个员工确实对每个人负责，对每个人进行奖惩；定期进行培训和考核，有效提高员工的专业服务知识和技能。目前，项目员工的服务意识和客户服务能力都有了很大的提高。经过一个多月的工作，虽然取得了一些成绩，但仍存在不足。比如，工程维修没有完全及时的解决，现在我们尽量协调解决，一个一个的解决。我相信，在叶总的领导和公司领导的支持下，桂林翠岛物业服务中心的工作一定会取得更大的进展。

时间一晃而过，转眼间来到xxx有限已快一年。这是我人生中弥足珍贵的经历，也给我留下了精彩而美好的回忆。在这段时间里公司领导给予了我足够的宽容、支持与帮助，让我充分感受到了领导们“海纳百川”的胸襟，感受到了城建人“不经历风雨，怎能见彩虹”的豪气，也体会到了城建人作为建设者的艰难和坚定。在对城建人肃然起敬的同时，也为我将有机会成为城建的一份子而惊喜万分。

我记得我们刚到公司时，我们接受了为期一周的入学教育。在这段时间里，公司领导对我非常关心，这让我感到欣慰。同时也让我了解了公司的现状，对公司的未来充满了希望。然而，面对一个高度竞争的社会，机遇与挑战并存，优等和劣等自然选择法则当然有些紧张和不安。我偷偷地下定决心吃自己的食物和汗水。在这里，我必须做一个扎实的职业。

一周培训过后，我被分到第一项目经理部，这是一只保留有作风的团体，不但全面，而且管理一流。很幸运，我们刚刚入场一个新工程，听说这当时是公司最大的单体工程，我欣喜万分，心想锻炼的机会来了，而且从工程的一开始做起!机会不容错过，一定要好好虚心学习。面对这里所有的一切，我既感到新鲜又觉得处处都存在挑战。

在工程开始时，首先要做好一些前期准备工作，包括图纸会审、组织设计、各种施工方案、技术交底、谈判、分项资料形成等，详细分工各类工作，对施工现场进行布置并形成临时设施。从一开始，我就参加了图纸会审，这也是我的第一份工作。作为一名技术人员，首先要熟悉图纸。可以说，这项工作对我来说也是一个很好的学习过程，可以提高我的绘画阅读能力和理解能力；然后，我完成了生活区和配电室的临时施工。通过建造这样一个看似简单的生活区，我不得不思考完成一个项目的难度和困难；在船长（总工程师）的指导下，完成了多个工程施工方案，参与了施工组织设计的编制，包括加固工程施工方案和施工组织设计中的加固工程。通过项目施工方案的编制，我不仅熟悉图纸和规范，还了解了长城杯的一些基本要求和方案的编写格式。我认为这些方面非常重要。熟悉图纸和规范是技术人员的基本要求，正确的书写格式也便于上级批准。了解长城杯的基本要求是我们项目的基础；整个方案编制思路准确有效，严格按照长城杯的要求，尽量避免陈词滥调，少废话，使其更有针对性，真正落实到实际施工中。最后的努力并没有白费。一次通过监理工程师批准，完成任务；接下来，在船长（总工程师）的指导下，我开始处理图纸会审和工程谈判。在这里，有些事情也遇到了一些困难，但都一一克服了，这让我在与设计院的谈判中积累了很多经验。我想这对我来说也是一种锻炼。从那以后，我觉得自己长大了一点，逐渐开始了解我们的工作。这对我来说是一个很好的机会，公司的技术系统向首都国际机场T3a项目的技术部门推荐我，主要是检查和测量钢筋。这个项目是城建集团当时最大的项目之一。首都机场也是当时世界上最先进的机场。它不仅结构复杂，而且规模庞大。从这里，我不仅学到了很多关于加固的知识，还学会了如何与外国施工队沟通。最后，我成功地完成了这项工作，为我今后的工作打下了良好的开端。

回到项目部后，我依旧从事技术工作，偶而也回公司市场部帮助做标。第二年也就是今年的年初，外施队才算真正入场，我们的工程也算是真正的开始。我主要负责的工作是

钢筋工程、钢结构工程、预应力专业和预埋件等相关技术工作，完成相关的资料和技术交底，并兼任生产工作的工长职务。说实话，技术兼生产的工作的确有些辛苦，但我认为这确实是个锻炼，技术工作让我巩固了大学的理论知识，而生产工作让我接触并了解了现场施工，的接触了实际工程，所谓理论结合实际，我想就从这里开始了。起初来到施工现场真的有些手忙脚乱，但在师傅(主任工程师)和其它老同志的讲解和带领下，我逐渐熟悉了现场工作，如何能够更好将技术工作与生产工作结合起来，如和与外施队更好的相处配合。而技术和生产往往又有些矛盾，技术要考虑质量，而生产又要考虑工期，有些时候还真很为难。经过一段时间的学习和总结，我也逐渐变的成熟起来。这不仅仅是技术、生产方面的知识，的是与外施队的协调与调度。其实与外施队相处最好的办法就是多为他们解决实际问题，这样可以调动他们工作的积极性，配合起来工作效率也会大大提高。

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